O lendário jornalista australiano Wilfred Burchett estava em Paris no dia 25 de abril de 1974. Um dia depois, Burchett apanha o primeiro avião para Lisboa para vir testemunhar em primeira mão o golpe de Estado militar que pôs fim à ditadura autoritária e instaurou a democracia em Portugal. O Golpe dos capitães é a narrativa pungente dos acontecimentos do primeiro ano após a «Revolução dos Cravos» até à crise de 25 de novembro de 1975, que o autor acompanhou de muito perto.
Carimbo da Edições70
Há decisões que mudam destinos, algumas até alteraram o rumo da História, a assinatura de tratados de paz, o fim da escravatura, a declaração universal dos direitos humanos. Outras passam despercebidas, tomadas em silêncio, no recato de uma família ou de um hospital, mas todas carregam um peso comum, decidir é sempre um ato de liberdade, de responsabilidade e de vulnerabilidade.
O passado recorda-nos que decidir nunca foi apenas escolher entre opções, é um gesto profundamente humano, enraizado na consciência da nossa finitude. Hans Jonas dizia que a decisão ética começa quando percebemos que as nossas escolhas têm impacto na vida de outros, esse impacto, hoje, talvez seja mais evidente do que nunca, vivemos num mundo interligado, onde as decisões políticas, ambientais ou tecnológicas ultrapassam fronteiras e definem o futuro coletivo.
Numa manhã cinzenta, acompanhei uma doente em fase avançada de cancro que me disse: «Não tenho medo de morrer, doutor. O que me assusta é não poder decidir como quero viver estes últimos dias.» Esta frase, tão simples, carrega uma verdade que atravessa culturas e tempos.
No limiar da vida o que mais desejamos é que nos seja reconhecida a dignidade de escolher, escolher como queremos ser cuidados, onde queremos estar, quem queremos ao nosso lado.
Nem sempre significa querer viver a qualquer custo ou morrer depressa; significa, sobretudo, ser escutado.
No entanto, decidir em momentos de vulnerabilidade é um desafio ético imenso, a autonomia é muitas vezes frágil quando o corpo falha, a dor se instala ou o medo paralisa. É por isso que as decisões mais importantes não podem ser tomadas isoladamente e precisam de um espaço de diálogo, entre doentes, famílias, profissionais de saúde e a sociedade, mas esse espaço é cada vez mais difícil de encontrar num mundo acelerado, onde as respostas rápidas parecem valer mais do que a escuta demorada.
Hoje, decidir é também navegar num oceano de informação; a inteligência artificial, os algoritmos preditivos e a avalanche de dados prometem ajudar-nos a escolher melhor.
A tecnologia pode iluminar caminhos, mas não pode substituir a sabedoria de discernir o que tem valor; decidir não é apenas calcular probabilidades, é assumir que por trás de cada número há uma vida concreta, com histórias, medos e afetos, uma narrativa. Quando delegamos totalmente a decisão a uma máquina ou a uma estatística, corremos o risco de desumanizar o processo, desvalorizar as especificidades e as histórias que há por trás de cada pessoa; progresso só faz sentido se for usado para ampliar a dignidade, não para a reduzir.
A pandemia de COVID-19 mostrou-nos como decisões difíceis, quem tem acesso a cuidados intensivos, quando suspender tratamentos, podem abalar a confiança social. Mostrou-nos também que as grandes decisões éticas não se resolvem com decretos, mas com processos transparentes e partilhados, ensinou-nos que ninguém decide bem sozinho.
Talvez por isso, mais do que respostas definitivas precisamos de cultivar uma cultura de discernimento, em vez de perguntar apenas «o que é permitido?», precisamos de perguntar «o que é o melhor para esta pessoa, neste momento?».
Esta mudança exige tempo, escuta e humildade, reconhecer que decidir não é um ato de poder, mas um gesto de cuidado.
A morte continua a ser um tabu em muitas sociedades, o verdadeiro desafio não é decidir sobre a morte; é decidir sobre a vida até ao fim, garantir que cada pessoa, independentemente da sua condição, possa ser acompanhada com compaixão e dignidade, abrir espaço para que os mais frágeis não se sintam um peso, mas parte da comunidade.
A decisão é um lugar de encontro, encontro com a nossa própria finitude, com a vulnerabilidade dos outros e com a responsabilidade que temos uns pelos outros. Mais do que escolher entre A ou B, decidir é estar disposto a partilhar o caminho, é isto que nos torna humanos, não fechar portas, mas abrir possibilidades.
No final, talvez devamos reaprender o que já sabiam os antigos, decidir é um ato que não se mede pelo controlo que temos, mas pela relação que construímos. A verdadeira decisão ética não se impõe; convida, convida a estar, a ouvir, a cuidar, convida a acreditar que, mesmo no limite da vida, há sempre um futuro possível quando existe encontro.
Este artigo foi publicado na edição nº 31 da revista Líder, cujo tema é ‘Decidir’. Subscreva a Revista Líder aqui.
A digitalização já não é mero progresso técnico: é o campo de batalha entre eficiência e vigilância, entre inovação e desigualdade. Do Estado às empresas, da saúde à cibersegurança, discutem-se escolhas que deixarão de ser tecnológicas para se tornarem éticas e políticas.
No hall do Casino Estoril, junto ao Salão Preto e Prata, abriu-se a Leadership Summit Portugal com uma conversa que começou na tecnologia e acabou nas pessoas. Nelson Pires, General Manager & Board Member da Jaba Recordati, chamou ao palco Simon Abikzer, Diretor de Governance, Risk and Compliance da CyVault™, para falar de digitalização e cibersegurança. Mas a surpresa esteve no ângulo: não foi sobre máquinas, mas sobre como se tomam decisões e se distribuem responsabilidades.
«A verdadeira reforma começa quando redesenhamos a forma como se decide e quem é responsável pelas decisões», citou Nelson Pires, lembrando a frase que ouvira meses antes de Simon. O que parecia ser uma discussão sobre algoritmos depressa se tornou um debate sobre clareza.
Simon Abikzer não fugiu ao essencial: «A burocracia nasceu para gerir risco e garantir justiça. Mas as regras que antes protegiam o sistema hoje atrasam-no.» Digitalizar processos, diz, não é passar formulários de papel para o ecrã. «Isso é apenas carregar complexidade para a nuvem.» O ponto de viragem está em criar sistemas visíveis, rastreáveis e auditáveis — bases para uma cultura de mérito que substitui a opacidade por confiança.
O exemplo veio do Norte: a Estónia. «Não modernizaram serviço a serviço. Repensaram todo o funcionamento do Estado, criando uma plataforma partilhada entre ministérios.» O resultado não foi tecnologia vistosa, mas coordenação rara e eficaz.
No setor da saúde, a imagem foi clara: construir um hospital inteligente sem trancas nas portas é o que acontece quando se lança uma ferramenta digital sem cibersegurança de raiz. A resposta, no Canadá, chama-se Zero Trust: ninguém é confiável por defeito, cada acesso tem de ser validado.
Mas Portugal não é o Canadá. Aqui, mais de 80% da economia são pequenas e médias empresas, sem departamentos de IT, sem orçamentos folgados, muitas vezes sem saber por onde começar. «As PME não resistem à mudança — faltam-lhes ferramentas acessíveis e guias competentes», reconheceu Simon. Ainda assim, destacou um ponto positivo: os programas portugueses de apoio chegam a financiar até 75% dos projetos. «A oportunidade é enorme», sublinhou.
O tom da conversa alternou entre a crítica e o pragmatismo. Exemplos de plataformas integradas, como no Reino Unido ou no Quebec, mostraram que simplificação não é utopia. Centralizar bases de dados médicas, integrar ministérios na mesma infraestrutura ou reduzir a duplicação de ferramentas são passos que, mais do que cortar custos, podem devolver tempo e dignidade aos cidadãos.
E no futuro? Simon não hesitou: «Quero ver uma transformação digital que deixe de ser lista de verificação e passe a ser evolução cultural.» Isso significa servidores públicos empoderados, processos mais rápidos, menos filas e menos esperas. Uma cibersegurança invisível, que protege sem atrapalhar.
No fecho, a ironia suave: «O ideal seria percebermos que a burocracia não tem de ser um problema. Pode ser uma oportunidade — se for bem feita.»
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Num mundo cada vez mais orientado pela tecnologia e pela inteligência de dados, a publicidade exterior urbana está a embarcar numa nova era inovadora. Tradicionalmente, a publicidade OOH (Out-of-Home) é associada ao impacto visual e à ampla cobertura. Agora, este meio ganha uma dimensão adicional: torna-se inteligente, dinâmico e mensurável.
Esta transformação é muito alavancada pela abordagem do modelo Programático no Digital Out-of-Home (DOOH), que alia inovação tecnológica à proximidade do quotidiano urbano.
No coração desta mudança está a capacidade de recolher e processar dados em tempo real. Tecnologias emergentes, como a inteligência artificial e o machine learning, impulsionam este processo, possibilitando não só uma segmentação mais precisa, mas também personalização e entrega de conteúdo de forma contextualizada. A integração de fontes como georreferenciação, fluxos de mobilidade ou condições atmosféricas vem permitir que os conteúdos publicitários se ajustem ao contexto, como a hora do dia, e ao perfil da audiência. Este nível de segmentação inteligente dá lugar a campanhas mais ágeis, mais relevantes e, por isso, mais eficazes.
Para as marcas, a medição da eficácia, anteriormente considerada um dos grandes desafios do meio exterior, é agora potencializada por tecnologias que cruzam big data com análise comportamental. Com acesso a métricas fiáveis sobre impressões, interações e até trajetos percorridos após a exposição, os anunciantes conseguem tomar decisões mais sustentadas e construir estratégias de meios mais precisas.
Esta revolução coloca o DOOH, e em particular o canal programático, na linha da frente da transformação da comunicação. Já não se trata apenas de expor uma mensagem, mas de integrar essa mensagem num ecossistema urbano inteligente, onde a tecnologia está ao serviço da experiência e da utilidade. As cidades tornam-se plataformas interativas e responsivas, onde a informação circula com fluidez, e onde cada ponto de contacto pode ser otimizado com base em dados reais.
À medida que as empresas procuram maior agilidade, automação e controlo sobre os seus investimentos em comunicação, o OOH afirma-se como um meio atual, flexível, preciso e profundamente conectado ao ritmo da vida nas cidades. Uma ponte entre a criatividade humana e a inteligência dos sistemas, onde os dados não retiram emoção – ao contrário, amplificam-na com propósito e eficácia.
Em 2012, tomei uma decisão que ampliou o horizonte da minha carreira: fui para a República Democrática do Congo (RDC). Fui para contribuir com toda a minha energia, dando continuidade, e também nova força, ao trabalho incrível e corajoso iniciado pelos meus pais há décadas, numa missão de conservação e gestão sustentável das florestas tropicais.
Foi também nesse ano que fundei a ONG Bana Congo, que atua diretamente com o projeto de nutrição levado a cabo pela empresa onde trabalho, a Société de Développement des Forêts (SODEFOR), que já salvou mais de 7000 crianças. Também contribuímos para a escolaridade de aproximadamente 300 crianças.
Com um mestrado em Engenharia Aeroespacial pelo Instituto Superior Técnico, formação exigente que me ensinou a resolver problemas complexos com rigor e criatividade, encontrei neste novo mundo não apenas uma aplicação direta da engenharia de sistemas, da modelação de dados e do uso de tecnologias avançadas, mas também uma necessidade profunda de humanismo, compreensão e resiliência. Tudo o que fazemos para proteger as florestas é hoje controlado por satélites, sensores remotos e ferramentas de alta precisão, que permitem monitorizar em tempo real a saúde dos ecossistemas e implementar ações sustentáveis no terreno.
No entanto, percebi rapidamente que sem tolerância, aceitação mútua e respeito pelas comunidades locais, nenhuma tecnologia é suficiente. A verdadeira sustentabilidade nasce da união entre inovação e humanidade e é essa fusão que permite que os projetos evoluam e tenham impacto real.
Na luta contra as alterações climáticas e a exclusão social, as escolhas que fazemos têm de ser inclusivas, interdisciplinares e intercontinentais. Projetos como o nosso mostram que é possível integrar ciência, arte e humanidade numa mesma missão.
A ligação entre engenharia aeroespacial e gestão florestal pode, à primeira vista, parecer improvável. Mas ambas exigem visão sistémica, precisão e capacidade de antecipar cenários futuros. A engenharia ensinou-me a pensar em escalas planetárias, a procurar soluções sustentáveis e a acreditar que o conhecimento técnico pode e deve ser colocado ao serviço da vida.
Desde pequena, fui educada a viver com empatia e igualdade, valores que moldaram profundamente a minha forma de estar no mundo. Acredito que o sentimento de liderança nasce connosco, mas é a empatia que lhe dá direção. Foi essa capacidade de me colocar no lugar do outro que me deu coragem para tomar esta decisão de vida. Claro que a coragem não foi só minha – o meu marido também foi um pilar essencial nesta aventura, e embarcámos juntos, com convicção!
Infelizmente, muitas das grandes decisões que moldaram a História foram tomadas sem empatia, não considerando adequadamente os contextos sociais e ambientais. O mesmo se verifica nas políticas globais sobre as alterações climáticas. Ainda prevalece a perceção de que proteger o planeta passa exclusivamente por preservar as florestas tropicais, nomeadamente, na República Democrática do Congo, como se fossem ecossistemas isolados da dinâmica humana e a última barreira contra os impactos ambientais acumulados. No entanto, essas regiões são habitadas por milhões de pessoas, cujas culturas, necessidades de desenvolvimento e direitos devem ser integrados nas estratégias de conservação.
Mais uma vez, decisões são tomadas à distância, sem escuta profunda, como se África fosse um território suspenso, chamado a preservar o que o resto do mundo ainda não conseguiu cuidar plenamente. É urgente que essas escolhas sejam feitas com espírito de continuidade e de diálogo sincero – e não com a lógica de descompasso que tem marcado a relação entre o Ocidente e o continente africano.
A música, que estudo desde os cinco anos e que me acompanha como uma segunda linguagem, é parte integrante deste projeto desde o início. As neurociências comprovam o impacto positivo da música no desenvolvimento cognitivo, emocional e social das crianças. Mas, mais do que isso, a música é uma linguagem universal que une culturas, gera confiança e promove a paz.
Com este propósito, foi criada uma escola de música que dava acesso gratuito a aulas de solfejo, coro, piano e guitarra. Em 2020 fui obrigada a sair de Nioki, na província de Mai Ndombe, onde a ONG Bana Congo começou, e vim viver para Kinshasa. Em Kinshasa ensino solfejo e piano e ainda dou aulas de coro a um grupo de 80 crianças.
As crianças que apoiamos são os decisores do futuro. Investir nelas é investir num mundo mais justo, mais consciente e mais unido. E esse futuro só será verdadeiramente próspero se incluir todos os países, não apenas os mais desenvolvidos. A colaboração entre o Ocidente e África deve ser baseada na escuta, na partilha de saberes e na cocriação de soluções. Não se trata de ajuda, mas de aliança.
Decidir abraçar esta missão foi, no fundo, uma forma de regressar ao essencial. De acreditar que o conhecimento só tem valor quando é colocado ao serviço da vida. E que, tal como na música, a beleza está na harmonia entre diferentes vozes – cada uma com o seu timbre, mas todas a tocar a mesma melodia: a de um futuro possível.
Este artigo foi publicado na edição nº 31 da revista Líder, cujo tema é ‘Decidir’. Subscreva a Revista Líder aqui.
Num tempo em que as fronteiras entre carne e código se esbatem, lembramo-nos de Donna Haraway e do seu manifesto ciborgue: já não somos seres ‘puros’, somos híbridos, interligados por tecnologia e desejo. É neste pano de fundo — onde ética, poder e imaginação se entrelaçam — que a inteligência artificial deixa de ser ferramenta para se tornar parceira. No fundo, é quase uma extensão do nosso próprio corpo.
Pedro Gomes entrou no palco da Leadership Summit Portugal com o título ‘The Human-AI Symphony: Orchestrating Intelligence for the Future’ como quem traz nas mãos uma pauta invisível, não de papel nem de tinta, mas feita de fios de futuro. E talvez por isso, ao começar a falar, fez parecer que cada frase não era apenas uma ideia, mas o compasso inicial de uma música que nos pertence a todos.
O CEO da Teleperformance em Portugal, reconhecido na indústria da gestão da experiência do cliente, começou a sua viagem desde cedo: aos 18 anos, como agente de contact center. Hoje, com mais de 23 anos de carreira, olha para trás e vê uma linha contínua de transformação. Da voz humana ao algoritmo, do gesto de empatia ao cálculo instantâneo de uma máquina.
«O nosso cérebro pequenino que cabe aqui dentro consome menos do que uma lâmpada LED, mas ainda assim é capaz de sentir e reagir a emoções», disse, olhando a sala. «É capaz de criar amizades, visionar o futuro, definir estratégias e mudar o mundo. Ao mesmo tempo, nos segundos em que falei convosco, a inteligência artificial processou milhares de milhões de pontos de dados.»
E é nesse contraste que assenta a sua metáfora central: a sinfonia. Não uma batalha entre instrumentos, mas um encontro. «Quando falamos de sinfonia do humano e da inteligência artificial, pensamos em músicos que tocam juntos, cada um com a sua paixão, criando harmonia. É essa a oportunidade que temos à nossa frente.»
Pedro Gomes explicou como esta visão já se materializa dentro da Teleperformance: desde avatares dinâmicos que formam colaboradores em 42 línguas e reduzem o tempo de aprendizagem, até copilotos virtuais que ajudam agentes a responder, em tempo real, a pedidos altamente complexos. O resultado não é apenas eficiência, mas também conforto para os trabalhadores e maior satisfação dos clientes.
«A inteligência artificial não substitui talento, amplifica o seu impacto», frisou. Mas a liderança, acrescentou, não pode cegar-se com o brilho dos números. «Os números inspiram, mas são as pessoas que mudam o curso. O cérebro humano cria confiança; a inteligência artificial dá-nos a escala para criar o futuro.»
Num registo quase profético, defendeu uma abordagem ética e holística. «Não vamos andar com um martelo à procura de um prego. O que temos é um conjunto de problemas concretos e precisamos de saber como a tecnologia nos pode ajudar a resolvê-los. Sempre com humanos na decisão final.»
O discurso terminou onde começara: na música. Se a máquina traz densidade de informação, é o humano que traz a alma. E a pergunta que deixou a levitar no ar soou como o último acorde de uma sinfonia: «Vamos continuar a tocar a mesma música ou aceitar que a inteligência artificial está aqui para nos ajudar, talvez até a ter uma vida mais simples?»
Pedro Gomes – The Human-AI Symphony: Orchestrating Intelligence for the Future
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