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Titiana Barroso

Mayra Andrade: «Sinto-me africana»

7 Maio, 2024 by Titiana Barroso

A cantora e compositora de origem cabo-verdiana nasceu em Cuba em 1985, viveu uma infância em constante errância fruto da atividade diplomática do pai e em 2003 fixou-se em Paris.

Mayra Andrade há um par de anos trocou Paris por Lisboa e tem escolhido cantar em português e crioulo de Cabo Verde, deixando de lado a expressão musical em francês ou inglês.

Tem-se mantido ligada às suas raízes. A celebração acontece em palco, mercê de uma dinâmica desenhada ao milímetro com a cor dos ritmos quentes africanos.

Mayra é a personalidade escolhida para a rubrica “Líder em Destaque” na edição da Líder Cabo Verde 2024.

 

É uma das referências cabo-verdianas no Mundo. O que tem em si de Cabo Verde?

A identidade, as experiências de vida, a ligação pessoal e artística com o país e o povo das ilhas.

 

Como definiria a matriz identitária cabo-verdiana?

A matriz resulta da intersecção de elementos culturais, históricos, sociais e geográficos que definem a identidade única e multifacetada dos cabo-verdianos. Esta identidade é profundamente influenciada pela sua história de colonização, pela mistura de culturas africanas e europeias, pela nossa diáspora e insularidade.

 

O Escritor Mário Lúcio afirma que “somos todos crioulos, porque na verdade, antropologicamente, está provado que temos raízes múltiplas desde há milhares de anos”. Cabo Verde afirma uma singularidade da sua sociedade crioula. Os crioulos pertencem ao Atlântico. O Atlântico moldou esta terceira nova identidade?

O Atlântico, enquanto espaço de ligação e de trocas transatlânticas entre África, Europa e América, desempenhou um papel fundamental na formação desta identidade crioula, onde diferentes culturas se encontraram, se misturaram e deram origem a algo novo.

 

Muitos cabo-verdianos não se sentem africanos ou europeus, mas sim atlânticos. Considera que existe uma liderança atlântica?

Sinto-me africana e hoje não considero que haja uma liderança atlântica. No entanto, pode ser interpretada de várias maneiras, nomeadamente na promoção de valores como a inclusão, a diversidade e o respeito mútuo entre os povos do Atlântico, reconhecendo e valorizando as diferentes identidades e experiências que compõem a região como um todo. Isto pode passar por parcerias económicas, culturais e educativas que tirem partido das afinidades históricas e culturais partilhadas entre estas nações.

 

Cabo Verde tem uma população de 500 mil residentes e estima-se que a diáspora seja de 1,5 milhões de cabo-verdianos e descendentes. Há uma parte constitutiva da nação que está além-fronteiras. Como é que gostaria de ver Cabo Verde daqui a cinco anos?

Como um país que continua a crescer e a desenvolver-se. Um país que investe em projetos e políticas que promovem o desenvolvimento sustentável, a inclusão e a coesão social, a inovação e a valorização da sua cultura dentro e fora das fronteiras, apoiado por uma governação eficiente, transparente e responsável.

 

Deixe-nos uma ideia para melhorar o país?

Apesar dos progressos registados, existem ainda muitos desafios, o que significa que só uma abordagem holística e integrada poderá catalisar uma transformação positiva em Cabo Verde. É necessário agir no sentido de uma maior diversificação económica, conectividade, educação de qualidade, inovação, proteção ambiental, entre outros.

 

Se tivesse de deixar algumas palavras aos líderes cabo-verdianos, o que é que lhes diria?

Apelaria aos líderes cabo-verdianos para ouvirem atentamente as vozes e preocupações da população, para terem sempre presente o compromisso que assumiram com o povo deste incrível país e, enquanto funcionários públicos, honrarem a responsabilidade de trabalhar em benefício do povo cabo-verdiano com visão. É fundamental que cada cabo-verdiano tenha a oportunidade de atingir o seu pleno potencial.

 

E para os jovens?

A minha mensagem é que sejam cada vez mais determinados e ousados na busca dos seus sonhos e aspirações, que invistam na educação, que sejam agentes de mudança positiva na nossa sociedade. É preciso energia e paixão para resolver os problemas que enfrentamos como nação.

 

Quem são as suas grandes referências?

Na música/cultura nunca consegui responder calmamente a esta pergunta porque há seres excecionais em todas as culturas que me tocam e influenciam.

Na luta pelos direitos civis: homens e mulheres de todo o Mundo, anónimos, que em várias frentes são o retrato da luta incessante pela paz, pela dignidade humana e por este Planeta que é a casa de todos os seres vivos.

 

 

Curiosidades sobre Mayra Andrade:

Educação académica: 12.º ano e uma curta passagem pela faculdade, em França, onde estudei Arte e Comunicação, antes de decidir que tinha de me dedicar a 100% à carreira que já tinha iniciado.

O que faz quando tem tempo livre: Tomo conta do meu bebé, estou com amigos, cozinho, viajo, vejo um bom documentário.

Livros da sua vida: O dicionário

Podcasts: Raramente oiço

Viagens de sonho: Gostava de conhecer melhor o continente africano

Líder que a inspira: Amílcar Cabral

 

Este artigo foi publicado na edição da Líder Cabo Verde 2024. Subscreva a Líder aqui.

Arquivado em:Entrevistas, Notícias

Kurt Lewin: A dinâmica do comportamento grupal

1 Abril, 2024 by Titiana Barroso

Para Kurt Lewin, a personalidade dos indivíduos deveria ser compreendida como um campo de forças em equilíbrio. Essas forças resultam do significado que os objetos, as situações e os outros indivíduos têm para cada indivíduo, significado que é adquirido pela pertença do indivíduo a determinado grupo. O grupo torna-se assim a unidade de análise privilegiada, adquirindo um papel preponderante no seu campo de forças, isto é, na sua personalidade.

Lewin criou uma disciplina que possui dois objetivos fundamentais, a Dinâmica de Grupos: (i) o estudo dos pequenos grupos e das leis que regem o seu comportamento, e, (ii) a utilização dos pequenos grupos para agir sobre as pessoas e mudá-las. O primeiro objetivo, o estudo dos pequenos grupos e das leis que regem o seu comportamento, esteve na base do desenvolvimento de algumas experiências.

A primeira experiência a que nos iremos referir é a que Lewin, juntamente com Lippitt e White (1939), conduziu com o objetivo de analisar três tipos de liderança – autocrática, democrática e laissez-faire – no comportamento, na satisfação e na produtividade de diferentes grupos de escuteiros (grupos de rapazes de 10 anos). Como resultados, Lewin obteve que a liderança democrática era mais eficaz, em termos de satisfação e cooperação; que a liderança autocrática conduziu a uma maior produtividade, e, que na liderança laissez-faire, quer a produtividade quer a satisfação diminuíram.

Outra experiência a destacar neste âmbito, conduzida por Lewin e pela sua equipa de colaboradores, ocorreu por solicitação do governo norte-americano, tendo em vista a modificação dos hábitos alimentares da população americana durante a II Grande Guerra Mundial.

Perante a ineficácia dos métodos de propaganda tradicionais na alteração dos hábitos instituídos, Kurt Lewin e colaboradores empreenderam uma série de estudos, nomeadamente o que apresentamos de seguida, com o pressuposto de que se o processo que conduz à mudança de valores fosse realizado em grupo teria mais impacto e seria mais duradouro. Para prevenir problemas de má nutrição, era necessário que as donas de casa americanas cozinhassem pedaços de carne considerados menos “nobres” (coração, tripas, rins, etc.).

Lewin constatou que eram as donas de casa que representavam o elemento de decisão em toda a compra de carne consumida pelas famílias. Decidiu então atuar sobre pequenos grupos de donas de casa. Ao iniciar os trabalhos, Lewin e a sua equipa de colaboradores encontraram-se diante do seguinte problema: ou acentuavam as características positivas do consumo de carnes consideradas menos “nobres”; ou diminuíam as reticências diante desses alimentos julgados negativamente. Reuniu vários grupos, cada um com cerca de 15 elementos, com a seguinte intenção: em metade desses grupos, especialistas qualificados (médicos, nutricionistas, etc.) explicavam como e porque se deveria comer tais pedaços de carne.

Os resultados obtidos não foram satisfatórios, pois só cerca de 3% dos membros dos grupos aceitaram realmente as informações modificando os seus hábitos alimentares. Na outra metade dos grupos, os investigadores colocaram um problema aos participantes: tendo em atenção a difícil situação económica com grave escassez de carne, de que modo é possível mudar o consumo para que haja disponibilidade de carne para toda a população?

A seguir a esta questão deixou a discussão desenvolver-se sem qualquer tipo de intervenção da parte deles, exceto para fornecer informação quando era solicitada. Essas discussões permitiam a cada dona de casa a possibilidade de falar do seu próprio comportamento, analisar as suas atitudes, etc. Ficou para todas claro que a sua recusa se devia a receios subjetivos e preconceitos que poderiam ser facilmente ultrapassados. Resoluções foram tomadas em comum, e as participantes comprometeram-se a modificar os seus hábitos alimentares, através de um simples gesto (levantar a mão) para testemunhar a sua decisão. Este gesto (levantar a mão) foi determinante, já que 32% de entre elas servira, efetivamente, os pedaços menos nobres (Joule & Bernard, 2005).

O segundo objetivo da Dinâmica de Grupos, a utilização de pequenos grupos para agir sobre as pessoas e mudá-las, pode ser compreendido no seguimento da utilização dos pequenos grupos na prática terapêutica, que começou a ser referida no início do século XX. O grupo passou a ter um valor de autoformação, isto é, o grupo passou a ser visto como um agente de mudança da sua própria dinâmica e, consequentemente, dos membros que dele fazem parte. Na prática clínica é importante aqui destacar o papel de Moreno.

Lewin preocupou-se mais com a ideia da utilização pedagógica dos grupos, e esta surgiu-lhe na sequência de uma sessão de formação de animadores. Durante esta formação, foram dados ao grupo de formandos diferentes problemas, que deveriam ser resolvidos através da interação livre e espontânea dos diferentes elementos. Através da observação e análise dos diferentes elementos, Lewin, concluiu que os diferentes elementos do grupo quando confrontados com um problema, se centram não só na sua resolução, mas também na análise do seu comportamento, na análise do comportamento dos outros participantes e nos respetivos efeitos desses comportamentos. Depois desta experiência de Kurt Lewin muito trabalho tem sido feito no sentido de utilizar o funcionamento do grupo como prática pedagógica, nomeadamente no que diz respeito à formação profissional.

Em forma de conclusão acerca dos trabalhos desenvolvidos por Kurt Lewin podemos dizer, de forma consensual, que constituem um dos mais importantes e significativos marcos históricos no estudo dos grupos, pela forma como contribuíram para compreender o funcionamento dos grupos e os seus efeitos ao nível das condutas individuais e como se repercutiram no domínio da organização e gestão do trabalho.

Arquivado em:Opinião

Jacques Delors: Um Líder de grande sabedoria prática

27 Dezembro, 2023 by Titiana Barroso

Jacques Delors, Presidente da Comissão Europeia entre 1985 e 1995, foi um dos grandes arquitetos da moderna União Europeia. Tinha, além de defeitos, grandes qualidades. Uma das mais relevantes, afirmou recentemente João de Deus Pinheiro, que foi seu Comissário, era o método de tomada de decisão. Quando se deparava com novo assunto e sentia necessidade de sensibilizar os líderes europeus, Delors adotava o método virtuoso que Aristóteles teria classificado como phronesis, ou sabedoria prática. Reunia intelectuais e peritos, durante um fim de semana, algures na Europa, para todos debaterem livremente o tema. Pascal Lamy, seu chefe de gabinete, tomava notas e, no final do processo, fazia uma síntese das principais ideias.

Com base nessa resenha, Delors levava o assunto ao Comité de Comissários. Durante uma manhã ou tarde, os Comissários “partiam pedra”. Só então Delors preparava um documento que apresentava individualmente a cada chefe de Estado ou de Governo, explicando os objetivos e as ideias. Tudo era “muito pensado, muito mastigado e apresentado com grande humildade”, tendo em atenção as múltiplas sensibilidades, as dos grandes e as dos pequenos países. No momento preciso, Delors “apagava-se” para que os grandes nomes da política europeia pudessem brilhar. Delors era, pois, movido pelo desejo de aprender e o amor pelo conhecimento. Era tão autoconfiante quanto humilde e intelectualmente curioso. Investigação focada nos Presidentes dos EUA também sugere que a grandeza presidencial assenta, em medida significativa, na curiosidade intelectual e na abertura de espírito do detentor do cargo.

A curiosidade intelectual raramente surge nas discussões sobre os atributos de liderança mais relevantes. Mas a investigação sugere que ser curioso é crucial para ser melhor líder, não apenas no mundo político, mas também no empresarial. Segundo alguns académicos, Satya Nadella terá contribuído para “ressuscitar” a Microsoft através da instituição de valores nucleares como a curiosidade, a humildade e a aprendizagem constante. Mike Myatt escreveu na revista Forbes que uma das marcas distintivas dos melhores líderes é a sua “insaciável curiosidade”.  Michael Schrage, investigador do MIT, argumentou que muitos executivos, em vez de suspenderem as suas certezas e as testarem, assumem que a intuição lhes permite saber o que é mais apropriado para os seus clientes. Do seu ponto de vista, esse é “um grande erro de gestão” e os gestores devem ser curiosos e humildes.

Líderes curiosos mantêm-se vigilantes a novas realidades, a surpresas. Escutam opiniões e sugestões diversas, mesmo as oriundas de pessoas menos qualificadas, desprovidas de poder ou com as quais não concordam. Quando trabalham noutras culturas, esses líderes procuram aprender e respeitam as idiossincrasias culturais locais.  Cometem menos erros e tomam decisões de melhor qualidade. Respeitando diferentes opiniões, são melhores gestores de conflitos. Comunicam de modo mais aberto. Estimulam a aprendizagem dos liderados. Colocam questões e respeitam quem as suscita. São mais criativos e inovadores.

A curiosidade, que conduz à busca de mais elementos que permitam tomar decisões mais sábias, requer humildade. Quem se toma como omnisciente não tem curiosidade em saber mais. E, quanto menos sabe, mais arrogante e menos curioso se torna. Uma dose saudável de humildade permite saber que não se sabe. A curiosidade daqui decorrente permite saber mais, o que reforça o sentimento de que é necessário manter um esforço incessante de aprendizagem.

Durante a crise pandémica, alguns líderes têm revelado curiosidade – outros têm recusado as opiniões dos técnicos, dos peritos e dos cientistas. Alguns têm tomado decisões fundamentadas – outros têm-se colocado no pedestal da sua arrogante ignorância. As crises são o teste ácido da humildade e da curiosidade dos líderes. Num contexto repleto de incertezas e volatilidade, é crucial que os líderes revelem autoconfiança, determinação e capacidade decisória – mas é igualmente fundamental que sejam humildes, curiosos, amantes do saber, dispostos a escutar e capazes de assumir que não sabem e precisam de ajuda. Citando Adam Grant, “se conhecimento é poder, saber que não se sabe é sabedoria.” Esta é uma lição importante tanto para eleitores como para decisores incumbidos de selecionar líderes para as empresas. Convém perguntar se esses candidatos são, além de determinados e autoconfiantes, humildes, intelectualmente curiosos e amigos da aprendizagem.

Uma última nota: nas universidades portuguesas, a formação em Matemáticas, Ciências, Engenharias e Gestão é escassa em Humanidades, Artes, Filosofia, Antropologia e outras Ciências Sociais. Se queremos formar universitários mais curiosos, talvez devamos incorporar essas dimensões no currículo dos estudantes.

 

Imagem destaque: Reuters

Arquivado em:Leading Opinion, Opinião

A nova pele de Caroline Farberger. A primeira CEO trans

24 Outubro, 2023 by Titiana Barroso

A palavra trans é prenúncio de metamorfoses. Caroline Farberger passou a viver na pele de uma mulher aos 50 anos. Até então sentia-se fechada numa Caixa de Pandora, lá dentro encontrava-se Carl Farberger.

A Caixa de Pandora foi aberta há seis anos e provocou vários furacões na sua vida e em redor. Mas, finalmente, vive em verdade. Tornou-se ativista e embaixadora da Diversidade e da Liderança Inclusiva pelo Mundo.

Estamos frente a frente, via Zoom, cinco anos depois do coming out de Caroline Farberger e temos o privilégio de conhecer uma mulher trans feliz, desassombrada, que tomou uma decisão difícil, sem nunca perder a bravura. É a primeira CEO, pelo menos da Europa, a assumir publicamente a transição de género; ninguém o tinha feito antes a um nível executivo.

O seu storytelling está muito bem ensaiado, mas isso não lhe tira genuinidade nem o alcance das suas mensagens. Tornar o mundo empresarial mais inclusivo é a sua batalha inabalável, de quem se entrega tanto ao justo como ao autêntico.

A sueca Caroline organizou tudo ao detalhe. O ano da sua transição foi o mais difícil da sua vida, mas o grande dia chegou: a 13 de setembro de 2018. De lá para cá, continua casada com a mesma mulher, tem três filhos (os gémeos com 17 e o mais novo com 12) e mostra superação e resiliência, capaz de mover montanhas e fazer chegar a sua história longe. Não fosse esta uma das histórias mais transformadoras, verdadeiramente inspiradora e reveladora da importância de se ser genuíno. Afinal, estamos apenas a falar de coragem, empatia e amor, elementos basilares a uma boa liderança.

 

Há ainda uma esmagadora dificuldade em sermos nós próprios no mundo empresarial. Como é que foi o seu último dia como homem?

Cheguei à conclusão, há seis anos, que era uma mulher na minha identidade de género. Estive escondida grande parte da minha vida. Até então vivia uma vida perfeitamente normativa como homem. E apercebi-me que precisava de ser verdadeira comigo e viver a minha vida de forma autêntica. Foi uma decisão muito difícil, porque podia correr grandes riscos. O que aconteceria se fizesse a transição de homem para mulher? Seria excluída? Perderia a minha família? Perderia a minha mulher? Perderia algumas relações de amigos e familiares? O que aconteceria à minha posição na empresa? Perderia o respeito na comunidade empresarial? Continuaria a ser respeitada como CEO? Não tinha forma de o saber, porque ninguém tinha feito isto antes, pelo menos que tivesse conhecimento. Não conheço um CEO que tenha feito o coming out como trans. Decidi então que o ia fazer durante “a noite”. Entendi que precisaria provavelmente de um ano de preparação para me apresentar ao mundo exterior. Desenhei um plano anual: primeiro falar com o meu núcleo, amigos próximos, familiares, e mantê-los confortáveis com a minha decisão. E ainda toda a questão prática, desde um novo guarda-roupa, aspetos médicos e legais, e o grande dia chegou: 13 de setembro de 2018, uma quinta-feira, saí do escritório como Carl e regressei no dia a seguir como Caroline. Nesse dia também tive a ajuda do Di Weekend, fui capa do suplemento de fim de semana do jornal de negócios sueco, com um artigo muito completo de 10 páginas a educar a comunidade empresarial sueca sobre o que significa ser uma pessoa trans e como deve ser considerado parte do novo normal viver a vida de forma autêntica. Fazer o coming out num jornal reconhecido ajudou-me a ganhar credibilidade.

E como é que se consegue garantir um coming out bem-sucedido?

Não conseguimos isso. Mesmo havendo legislação no lugar certo, e eu trabalhava numa grande empresa com políticas de Recursos Humanos simpáticas, no fim, seres humanos são seres humanos e não conseguimos prever como é que vão reagir, porque se trata de emoções. Mas ensaiei o meu storytelling e a preparação para este grande dia passou pela garantia de que tinha a minha família e amigos a bordo, fiz reuniões individuais com eles e todos me apoiaram. E um mês antes da minha transição reuni com a minha equipa executiva e contei a minha história, e todos se relacionaram. E no meu último dia como homem contei a todos os colaboradores e tive todo o apoio. A comunidade de negócios demonstrou respeito e congratulou-me pela minha coragem para fazer isto.

 

Perceber a nossa identidade pode ser uma busca permanente. Pode partilhar a sua jornada?

Nasci rapaz e muito cedo na minha infância, talvez aos 7 anos, comecei a perceber que tinha uma certa afeição pela feminilidade. Olhava para as revistas de moda e para as mulheres a usarem vestidos e identificava-me. Mas percebi, enquanto rapaz, que não era suposto ter estes sentimentos e senti muita vergonha e culpa. Tenho 56 anos, tudo isto foi muito antes da Internet, não havia informação sobre não estarmos conformados com o nosso género e achei que algo de errado se passava comigo. Prometi não contar isto nunca na vida aos meus pais e ser um filho do qual pudessem orgulhar. Licenciei-me em Engenharia e em Administração de Negócios e trabalhei na consultora McKinsey. Foi uma vida muito normativa.

A comunidade de negócios demonstrou respeito e congratulou-me pela minha coragem para fazer isto.

Cresceu como Carl Farberger, fez um percurso de sucesso na chamada bolha heteronormativa de homem, branco e heterossexual. Tornou-se Consultor na McKinsey, casou com uma mulher, tem 3 filhos e continuou a avançar na carreira, foi CEO da ICA Insurance até 2022 e hoje faz parte de vários Conselhos de Administração. Para aqueles com percursos semelhantes, que conselhos partilha?

Primeiro, não se sintam envergonhados ou culpados. Alguns de nós são pessoas trans e isto é um facto, outros são homossexuais. Não há nada de errado connosco, é perfeitamente normal. Usualmente, não há grande conhecimento na comunidade, nem todos conhecem uma pessoa trans. Vão precisar de tempo para os informar e explicar o que se passa e o que sentem sobre a vossa identidade de género. E se tomarem a decisão de fazer a transição, que é a palavra que usamos quando mudamos o nosso género social, ou seja, a forma como nos vestimos, nos maquilhamos, como nos apresentamos, incluindo a mudança de nome, neste caso devemos fazer uma boa preparação, informar todas as pessoas antes de acontecer para não ser uma surpresa. Devemos educar a nossa envolvência.

 

Tenho ouvido muitos podcasts da comunidade LGBTQIA+ e uma das várias mensagens que me ficaram registadas, é que sentem que o corpo é um campo de batalha e que fazem muitos coming outs ao longo da vida. E há também as lutas no campo mental.

Disforia é o nome médico para o stresse mental que se sente quando não estamos a viver a nossa vida como gostaríamos. É um transtorno resultante da discordância entre a identidade de género de uma pessoa e o género que lhe foi atribuído à nascença. Assim que percebi que era uma mulher, há seis anos, a minha disforia aumentou substancialmente. E o ano de preparação para o meu grande dia, anterior à transição em que finalmente vivo como Caroline, entre 2017 e 2018, foi extremamente difícil em termos mentais. E já tinha passado momentos muito exigentes ao longo da minha vida. Agradeço muito à minha família e amigos. As pessoas trans que não têm este apoio têm grandes dificuldades, algumas não estão mais connosco… A questão mental é tão difícil que terminam com as suas vidas. Se conhecem alguém a passar por todo este processo precisam de a ajudar.

 

Numa era em que finalmente se fala sobre saúde mental, o que acha que falta fazer para existir o apoio dos cidadãos, escolas, empresas e comunidades?

Falta conhecimento. Os trans são uma pequena porção da população. Muitas pessoas nunca conheceram uma pessoa trans e quando alguém nos conhece sente-se ansiosa e não sabe como agir e responder, afasta-se porque não quer ser indelicada, fica tímida. Mas há também as pessoas que por razões religiosas ou ideológicas não acreditam que se possa ser outra coisa que não o seu género biológico e que não se pode mudar isso. É o mesmo que se negar a homossexualidade. A tua orientação sexual e a identidade de género estão na tua cabeça, não se consegue ver de fora, não se pode fazer um teste médico, sente-se apenas. É como ser destro ou canhoto, não se faz um teste de sangue e se determina que e aquela pessoa vai ser canhota, tem de se perguntar à pessoa e só essa pessoa o dirá.

 

A identidade tem várias camadas. Qual é que foi o ponto de viragem para o seu “renascimento”?

Sempre tive uma inclinação feminina escondida, tal e qual como numa Caixa de Pandora. Mas comecei a abrir a caixa e a fazer coisas que me faziam sentir melhor, como arranjar as sobrancelhas, fazer a depilação, reduzir os meus traços masculinos, mas não percebia a necessidade que tinha de o fazer. Curiosamente, foi a minha mulher que me encorajou a experimentar e no dia 6 de junho de 2017 decidi vestir-me como uma mulher. Fui a uma maquilhadora, comprei uma peruca e apresentei-me da melhor forma que consegui, ajudada por profissionais. E andei pelas ruas de Estocolmo pela primeira vez na minha vida vestida de mulher e foi a melhor sensação que alguma vez senti. Finalmente senti-me eu, dentro e fora. De repente, tudo ficou no lugar, tudo fez sentido. Foi um sentimento bastante revolucionário e demorei um mês a processar e a tomar a decisão: sim, sou trans!

 

A capa desta edição da Líder vai ter a Caixa de Pandora aberta.

Que engraçado! Toda a minha vida senti-me escondida dentro da Caixa de Pandora com o rótulo feminina. E sempre tive medo de a abrir, porque inconscientemente sentia que se a abrisse não a podia fechar novamente. E tinha muito medo das consequências. Deixei-a fechada até ao dia que consegui. E o ponto de viragem aqui também foi pensar o que aconteceria se um dos meus filhos viesse ter comigo e dissesse: “Acho que sou homossexual”. Iniciaria uma discussão e explicaria os prós e contras que esta sociedade poderia infligir-lhe, as razões para reconsiderar ou simplesmente incentivava-o a viver de forma autêntica? Sou mãe, claro que devia apoiar o meu filho. Mas depois pensei: que tipo de exemplo sou, não estando a viver a minha vida de forma autêntica? Este foi outro gatilho mental para a necessidade de ter de fazer isto. Não seria capaz de me ver como um bom exemplo para os meus filhos; na altura, o mais novo tinha 7 anos e os mais velhos doze.

Não há nada de errado connosco, é perfeitamente normal. Usualmente, não há grande conhecimento na comunidade, nem todos conhecem uma pessoa trans. Vão precisar de tempo para os informar e explicar o que se passa e o que sentem sobre a vossa identidade de género

A vulnerabilidade faz parte da condição humana. Como é que um líder pode demonstrar sensibilidade e fragilidade sem perder o foco e a habilidade para liderar?

Acredito que a autenticidade é a chave dos líderes. Porque se mostrarmos apenas uma fachada forte, sem emoções, nem falarmos sobre as dificuldades da vida, ficamos desinteressantes, ninguém se quer relacionar. Mas é difícil, especialmente para os homens, que são treinados para não demonstrar fraquezas. Fui educada, enquanto rapaz, a lutar nos tempos de escola na escola militar, a sermos durões, na consultoria a trabalhar horas a fio desincentivando-nos a queixar. Mas isso não me faz ou uma boa líder.

Quando eu e a minha mulher estávamos com dificuldades em ter filhos e íamos na nossa terceira fertilização “in vitro” e esta falhou, lembro-me de pensar que não tinha condições para ser pai. Fiquei em profundo stress, mas na minha cabeça este assunto era pessoal e não o deveria levar para o trabalho, porque, mais uma vez, ali tinha de ser forte. E passada uma semana, o meu Manager chamou-me e disse: “Andas a tratar mal as pessoas, passa-se alguma coisa na tua vida privada?”. E aí apercebi-me de que a minha frustração estava a estender-se ao campo profissional. Pedi desculpas e expliquei que estava a passar por momentos difíceis e a partir daí prometi a mim própria em trazer todo o meu eu para o trabalho e falar sobre as dificuldades da vida, porque me humaniza e fá-los abrirem-se comigo, criando relações mais autênticas.

O seu estilo de liderança mudou, como mulher? Ou as prioridades modificaram-se?

Inicialmente, dizia que a minha liderança não tinha mudado, era a mesma apenas noutro pacote. Mas enquanto homem via-me como um líder experiente e achava que sabia tudo o que há para saber sobre Gestão. E se me tivessem convidado há seis anos como Carl para falar sobre igualdade, falaria com grande confiança. Mas levou-me apenas uns meses como mulher para perceber o quão errada tinha estado e o pouco que sabia.

E continuava como CEO, as pessoas continuavam a respeitar-me, mas agora enquanto mulher as outras mulheres confidenciavam-me histórias que desconhecia. Como, por exemplo, aquelas piadas que contávamos não tinham assim tanta graça, ou o quão duro pode ser o jargão, a dificuldade que é sermos ouvidas numa reunião, o difícil que pode ser influenciar algumas decisões em reuniões, ainda para mais se já foram todas tomadas por homens, e ainda alguns testemunhos de assédio sexual conduzidos por homens, que nunca foram reportados pela falta de confiança no sistema. E perguntei-lhes: porque não me disseram nada disto antes? E diziam-me sempre que enquanto homem não perceberia e que as veria como fracas ou simplesmente “queixinhas”.

Apercebi-me do quanto as mulheres precisam de tolerar para simplesmente fazerem parte do jogo. Ao passo que os homens têm o privilégio de poderem ser eles próprios. É um mundo de homens. Há tantas estruturas construídas por homens e para homens, por isso se mantém tudo na mesma. Os homens continuam a jogar em casa e as mulheres não. Por isso quem é que acha que vai ganhar no final?


O que devem as mulheres fazer para o sistema mudar e conseguirem também ganhar o jogo?

Primeiro, a pergunta não deveria ser como é que a minoria excluída vai resolver o problema, mas sim, como os privilegia – dos normativos devem arranjar soluções. Ou seja, os homens, brancos e heterossexuais deviam estar muito mais despertos e ser da sua responsabilidade convidar pessoas de todos os tipos para os seus círculos. Quando falo deste tópico, falo sempre para os homens e digo que é da sua responsabilidade refletirem com quem fazem networking, quem convidam para eventos, com quem reúnem e de quem se rodeiam, e é aqui que a inclusão começa a entrar. Numa reunião ouvem apenas os homens ou também as mulheres? Uma das minhas maiores revelações foi chegar à conclusão que afinal não percebia nada sobre Diversidade e Inclusão. É aqui que sei que o meu estilo de liderança mudou.

A KPI mais habitual é a composição de género na Comissão Executiva, mas na realidade tive sempre equipas diversas, mas só ouvia os homens. Tinha diversidade, mas não tinha inclusão. Nós, da Comissão Executiva, começámos a ouvir todas as pessoas e a tomar melhores decisões, o que contribuiu para o sucesso do negócio. O meu ponto principal é que devemos educar a maioria, fazer com que os homens sejam mais inclusivos e, sim, também devemos ensinar as mulheres a fazer melhor networking. O meu networking ajudou-me a desenhar a minha carreira. Ajudaram-me na escola militar, os colegas de consultoria, as caçadas e as redes de Gestão em Estocolmo. Nunca tinha refletido sobre isto, porque achava que a sociedade era mesmo assim, homens a ter rituais e a aumentar os seus laços. O networking dos homens é mais focado em atingir determinado objetivo, ajudar, partilhar negócios, apoiar carreiras, trocar favores, beneficiamos desta estrutura. As mulheres não têm esse mindset. Embora ache que as mulheres são melhores a apoiar e a não competir. A minha experiência diz-me que os homens são bons a trocar favores.


O que é mais desafiante no facto de ser mulher CEO?

Há algumas desvantagens estruturais. Esta tensão iminente se a minha roupa é a certa ou não. Como mulher, o tempo que invisto em mim é muito maior, mas apercebi-me que não é feito por vaidade, mas motivado pelo entendimento de que vou ser julgada pela forma como me visto no trabalho. Se não parecer profissional, as pessoas vão ter dificuldade em levar-me a sério. Apercebi-me que as mulheres são julgadas por ambos, mulheres e homens, pela forma como se apresentam, antes sequer de abrirem as suas bocas.

Há também limitações no comportamento, por exemplo se se levantar a voz numa reunião da Comissão Executiva, bater com o punho fechado na mesa a exigir que se melhore o desempenho… Se for um homem está tudo certo. Se for uma mulher a fazê-lo comentam que é uma histérica, que não sabe controlar as suas emoções. Outra desvantagem é o facto de não ter um networking como os meus colegas homens. A lealdade pode ser muito forte entre homens se tiverem uma história comum.

Claro que tenho o meu networking antigo, mas prefiro usar a minha experiência como homem e tentar incorporá-la no meu papel como mulher e assim é mais fácil para mim, como executiva, ter vivido como homem, o que não seria o caso se tivesse vivido toda a minha a vida como mulher. Numa sala de reuniões com a Comissão Executiva, muitas mulheres ficam caladas, eu falo como se tivesse sido homem. Tenho essa confiança que construí durante os anos em que o fui. Provavelmente é mais fácil para mim do que para as outras mulheres, por isso é importante não falar em nome de outras mulheres, porque sou um caso especial. Mas uso a minha plataforma para promover a inclusão. Deixe-me mostrar-lhe um exemplo. Numa gala de negócios, na Town Hall de Estocolmo, onde se celebra o mais bem-sucedido empreendedor do ano é um evento de muito prestígio, os bilhetes são muito caros, eu tinha dois bilhetes VIP e decidi levar uma mulher, mãe solteira com três filhos, emigrante do Gâmbia, muçulmana, a viver nos subúrbios de Estocolmo, sem Internet, nem acesso a capital, mas que queria ser empreendedora. E passei a noite a apresentá-la a todos os investidores que conhecia e o resto é história. Saiu nos jornais que ela tem agora milhões resultantes dos contactos que fez naquela noite e é uma bem-sucedida CEO da sua empresa de maquilhagem.

Apercebi-me do quanto as mulheres precisam de tolerar para simplesmente fazerem parte do jogo. Ao passo que os homens têm o privilégio de poderem ser eles próprios. É um mundo de homens.

Qual é a semente que quer plantar na comunidade LGBTQIA+?

Falo para homens e mulheres, posiciono-me aqui porque assim o espetro é maior. Como é que os homens, heterossexuais e brancos entendem os seus privilégios e devem praticar a inclusão. Não por ser uma questão moral, sim é-o, mas também porque serão mais bem-sucedidos se o fizerem, se ouvirem todas as pessoas e se as incluírem na sua rede; mas também pretendo acender-lhes o interesse em melhorar as regras do jogo. A minha conclusão é que nesta sociedade de negócio ainda não jogamos de forma honesta. Como num jogo de futebol, em que nos convencemos de que estamos a ter um jogo justo porque temos as mesmas regras e o mesmo árbitro, mas uns estão a jogar em casa. Em conjunto devemos criar um campo de jogo em que todos possam ser bem-sucedidos e ser quem queiram. 


A sua grande luta é criar um ambiente empresarial mais inclusivo e, em última análise, uma sociedade mais justa. Pode partilhar alguns conselhos para os gestores sobre Diversidade, Equidade e Inclusão?

Se forem mulheres gestoras, lembrem-se que nasceram seres únicos, resistam à tentação de imitar comportamentos normativos só para se encaixarem, sejam exatamente o que são, porque se não o forem só vão comprometer o vosso eu, e permitam os outros serem o que quiserem. Para os homens, estejam conscientes do vosso privilégio, percebam que é da vossa responsabilidade fazer parte da solução em criar uma cultura organizacional mais inclusiva. Sejam curiosos, desafiem-se a pensar com quem podem socializar, seja de diferentes religiões, cores de pele, géneros… E usem essa diferença para benefício de todos e do negócio. Porque é combinando pessoas de diferentes backgrounds e pensamentos que juntos alcançamos melhores resultados.


Tudo isto não devia ser apenas uma questão de bom senso, sensibilidade e amor? Não devia ser essa a matéria dos líderes?

Sim, sim, sim! Mas somos todos movidos por preconceitos inconscientes. Porque a nossa história diz-nos que o mundo dos negócios é um lugar dos homens, temos vários comportamentos e formas de bem suceder nos negócios estipuladas. Por exemplo, em muitas empresas é mais fácil ser promovido se se trabalhar longas horas, o problema é que nesta parte do mundo se um homem ficar até tarde é incentivado, se é uma mulher ficam logo a pensar nos filhos. Isto torna mais difícil do ponto de vista social para uma mulher atingir estes valores. Na minha vida nunca me perguntaram porque não estava em casa com os meus filhos. Por isso nunca marco reuniões que se estendam depois das 16 horas e encorajamos as pessoas a não trabalharem até tarde e não promovemos pessoas que o fazem. 


Quer mudar o Mundo?

Sim, quero que o Mundo seja mais inclusivo. É muito polarizado, é só branco ou preto, eles ou outros. Temos de falar em nós.


Nós ainda temos um longo caminho pela frente.

Sim, mas dediquei a minha vida profissional a isto, a melhorar a inclusão.

 

Esta entrevista foi publicada na edição de outono da revista Líder. Subscreva a Líder aqui.

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Paradoxos da vida emocional. Emoções de segunda ordem

10 Maio, 2023 by Titiana Barroso

Heidegger tenta explicar a nossa vida emocional aplicando três esquemas: explicação causal; internalização mental das emoções e expressão metafórica. Nenhum dos três esquemas explica a emoção. Seja porque o nexo causal nem sempre ocorre, seja porque os objetos e pessoas do mundo externo são portadores de agentes emocionais, seja porque a linguagem já está no nível metafórico. Além disso, como é possível que atualmente existam emoções que fazem parte da nossa vida sem que tenhamos consciência da sua existência?

 

A partir da análise do tédio nas suas três variedades (“entediado por X”, “ficar entediado” e “é maçador”) chegaremos ao fundo onde residem as emoções, tentando despertá-las e mantê-las despertas. Embora venha à tona com a força e a energia do presente, toda a emoção tem sua constituição passada e futura. Como podemos entender o futuro de uma emoção presente juntamente com o seu passado? Algumas perguntas intrigantes.

Uma emoção pode estar localizada no fundo da mente (1). As emoções são reações internas causadas por eventos situados no mundo exterior (2). A realidade emocional é indiretamente expressa por metáforas (3). Nós realmente precisamos de sentir o que acontece e está a acontecer para nos emocionarmos? (4) Pode-se facilmente validar essas teses sem preparação. No entanto, fazendo uma análise mais detalhada, o critério de dentro para fora para localizar emoções não é muito preciso. Na linha de abertura do poema de Wallace Stevens: “A casa estava quieta e o mundo estava calmo”, é a casa que está quieta e o mundo que está calmo. Quietude e calma realmente existem no mundo exterior, não dentro da minha cabeça ou, mais enigmaticamente, em neurónios ou sinapses. Quando alguém experimenta uma “noite de verão” não precisa saber nada sobre neurologia ou neurofisiologia. Silêncio e calma podem transfigurar uma noite inteira, mas algo sai de dentro da minha mente para metamorfosear o mundo externo?

A tese apresentada em segundo lugar (2) aprofunda a apresentada em (1). Podemos estabelecer uma relação causal entre um objeto (uma coisa, uma pessoa, uma paisagem, um evento) no mundo exterior e uma emoção dentro de nós mesmos? O mesmo objeto nem sempre causa as mesmas emoções. As emoções têm diferentes matizes e vários graus de intensidade. Diferentes objetos podem causar a mesma emoção em nós. Em momentos diferentes, o mesmo objeto pode causar emoções diferentes na mesma pessoa ou a mesma emoção em pessoas diferentes. O mesmo objeto pode até causar uma emoção profunda em alguém e passar completamente despercebido por outra pessoa.

A tese acima referida (3) implica que entendemos as coisas e as pessoas, permitindo-nos transitar entre o sentido e a referência, entre o significado e os factos. A realidade objetiva literal dos factos pode ser expressa em linguagem figurada. Podemos exportar a nossa subjetividade para o mundo exterior. Também podemos importar a objetividade para o nosso mundo interior. Já vivemos dentro de uma atmosfera de sentido que admite essas linguagens aparentemente díspares e inconciliáveis. Falar de “casa quieta”, “mundo calmo”, “cigarros pensantes”, “quartos aconchegantes”, “cidades inóspitas” é possível porque factos reais objetivos e significados figurativos subjetivos são formas diferentes de expressar a mesma realidade, ou seja, a vida.

É possível como se afirma em cima (4), que pode haver emoções que não são sentidas agora enquanto estão presentes. Porquê? Isso parece contraditório e paradoxal. Como pode ser que uma emoção esteja e não esteja simultaneamente presente? No entanto, não é verdade que existem emoções e sensações que podem estar a acumular-se agora, à medida que temos uma experiência, sem serem sentidas? Olhando para trás, para qualquer momento passado das nossas vidas, podemos sentir as emoções pelas quais passamos sem tê-las sentido quando ocorreram. Como é possível que ao lembrarmos o nosso tempo de colégio sintamos todas aquelas emoções, sentimentos, sensações e disposições que deveríamos ter sentido então, mas não identificámos enquanto vivíamos naquela época. Mesmo agora, neste exato momento, as emoções estão a formar-se numa dimensão que não nos permite senti-las. As emoções não são tão nítidas agora como serão no próximo ano, talvez durante uma visita ao mesmo lugar. As emoções presentes surgirão num futuro próximo ou distante como as emoções que estamos “passando” agora sem as sentir. A vida acontece num ambiente emocional. A emoção não é interior nem exterior, não é objetiva nem subjetiva, ou é subjetiva e objetiva ao mesmo tempo. Uma emoção pode ser causa e efeito. Pode estar presente e não ser sentida. Pode estar ausente e ser sentida. Pode estar associada a um objeto ou a uma pessoa. Pode acontecer por conta própria, sem nenhum objeto aparente. As emoções são privadas e públicas, pessoais e coletivas. Mesmo que possam acontecer momentaneamente, a impressão que causam pode durar para sempre. As emoções são a forma como sentimos a vida e tudo o que nos acontece. Existe, portanto, um espectro de infinitas possibilidades de emoções. Existem níveis de profundidade.

No vol. 20/30, Os Conceitos Fundamentais da Metafísica, Heidegger isola uma sintonia-tédio fundamental em três níveis de profundidade completamente diferentes. Seguiremos a sua introdução ao fenómeno, onde Heidegger discute essas teses paradoxais. Tentaremos alcançar uma compreensão mais abrangente da possibilidade de emoções de segunda ordem. Heidegger permite-nos compreender um operar fenomenológico. Os exemplos não são apenas instanciações de uma forma emocional, mas correspondem a experiências na primeira pessoa do singular. Agora, o leitor também é uma primeira pessoa do singular e poderá encontrar a base fenomenal para entender o que está em jogo a cada momento. O equilíbrio entre a apresentação de um testemunho autobiográfico, uma interpretação de um exemplo dado por um autor que pode ser também um testemunho autobiográfico ou apenas um exemplo, é difícil. Além disso, pensando no leitor, não posso deixar que ele seja confrontado com exemplos autobiográficos ou heterobiográficos sem que pense nas próprias experiências pessoais. Ao nível do exemplo emocional, o carácter privado só pode ser “destruído”, “desconstruído” e desfeito se tiver ocorrido a uma pessoa. Para identificar uma experiência, já devemos ter passado por uma situação semelhante. Às vezes, pode acontecer que estejamos a negar alguma experiência emocional. Podemos pensar que estivemos na mesma situação ou em situações semelhantes (mas não exatamente iguais). Até o protagonista da existência, que é cada pessoa na sua existência, tem formas muito diversas de estar na mesma situação: numa festa de aniversário ou na véspera de Natal, com as mesmas pessoas, há experiências tão díspares que parecem ser a experiências de pessoas completamente diferentes e ainda assim somos a mesma “pessoa”, sou eu que sempre estive lá. No entanto, parece-me que sou quase uma pessoa diferente a cada festa de aniversário ou véspera de Natal. Por outro lado, a formalização de uma tese abstrata – “formalmente a experiência emocional é diferente de pessoa para pessoa” – não nos permite compreender de forma concreta em que consiste essa diferença de pessoa para pessoa, ou o que é essa diferença em vários momentos da vida de uma mesma pessoa. Mesmo que se reconheça o mesmo tipo de experiência emocional, a mesma forma, as circunstâncias fazem a diferença. Mesmo esta tese, de que a mesma emoção é diferente em vários níveis de profundidade, é experimentada de forma diferente por várias pessoas ou pela mesma pessoa ao longo da vida; talvez uma tese abstrata não possa deixar de nos levar emocionalmente à vivência emocional dessa diversidade.

Teses abstratas sobre emoções podem ser compreensíveis se, e somente se, o leitor tiver a chave para sua desformalização. Ora, a hipótese de que existem diferentes tipos de alteridade exige a passagem do abstrato ao concreto, do impessoal ao pessoal, do público ao privado. Nada pode facilitar mais a compreensão do que “invocar” situações pelas quais passamos ou abrir-nos à possibilidade de ter a experiência que nos é proposta como a única que demonstra com força de evidência o que está em jogo.

Ninguém saberá o que é o tédio, a menos que tenha experimentado algum grau de tédio. A emoção é um tom, ou cadência, que vibra profundamente nas nossas vidas. Tem uma função real. Nenhuma emoção é cega. Oferece uma compreensão de algo sobre alguma coisa, sobre alguém, sobre nós mesmos. Mesmo sem necessariamente fazermos algo por isso. Simplesmente sentimos o poder das emoções como sentimentos articulados na linguagem e na interpretação. Toda a emoção tem um roteiro, se é que podemos dizer assim. Interagimos com as emoções porque não entendemos inequivocamente o que elas significam. Apenas sabemos que elas significam algo ou tendemos a entender as emoções como fenómenos que estão a tentar dizer-nos algo. Elas significam alguma coisa.

A atmosfera onde vivemos, o nosso ambiente mais intrínseco é emocional. A compreensão normal das emoções interpreta cada emoção como o efeito mental de um agente “excitante” no mundo exterior; como um fenómeno mental dentro da PSYCHĒ; como uma expressão metafórica. Além disso, para se tornarem “emocionais”, as emoções devem subir à superfície da consciência. Sugerimos que seja o contrário.

De facto, começaremos primeiro com a reversão das quatro teses (uma emoção pode estar localizada no fundo da mente (1): a emoção está fora nas coisas, as emoções são reações internas causadas por eventos situados no mundo exterior (2): o mundo exterior é dependente do horizonte mental, a realidade emocional é indiretamente expressa por metáforas (3): a metáfora é o nosso elemento e não o sentido literal, nós realmente precisamos de sentir o que acontece e está a acontecer para nos emocionarmos? (4): há emoções que só sentimos anos depois de situações que lhes deram azo terem acabado).

Suspeitamos que as emoções podem estar presentes, condicionando as nossas vidas a qualquer momento, sem nos “declararem” a sua presença. Por outro lado, algumas emoções marcam a sua presença, mas são superficiais, desaparecem assim que aparecem. As emoções constituem a última fronteira da nossa vida consciente. Elas admitem profundidade. Se assim for, podemos ir fundo o suficiente para obter um vislumbre dessa dimensão emocional onde o significado, o sentido e a compreensão do que está a acontecer podem estar disponíveis? Em caso afirmativo, as teses 1–3 (referidas no primeiro parágrafo) entram em colapso? A análise de Heidegger do tédio na sua profunda dimensão fundamental permite-nos compreender as diferentes camadas e graus da experiência emocional. Na verdade, sabemos muito bem que sentimos tédio nalgumas situações. Este nível empírico é suficiente para uma primeira caracterização desta emoção num nível superficial. A partir daí, tentaremos perceber como podemos chegar a um aprofundamento do tédio, especificamente, e de outras emoções ou disposições em dimensões que à primeira vista, e na sua maioria, se afastam da nossa vivência normal do quotidiano. Então, o que é decisivo para nós é entender que o tédio pode surgir como uma emoção profunda fundamental. Pode o tédio, como qualquer outra emoção fundamental, estar a acontecer sem que tenhamos uma perceção dele?

Vamos, portanto, tentar entender (1) como falha a relação causa-efeito; (2) como o tédio é tão externo que caracteriza um ser no mundo externo (uma pessoa, uma situação, um momento de nossas vidas); e (3) se a metáfora já é a expressão primordial de nossa relação com a vida (com o mundo, com os outros, com nós mesmos)? Isso significa que mesmo os factos já são expressos por meio de metáforas e analogias? Pode acontecer que o significado anteceda os factos e o sentido ofusque a referência. Portanto, as metáforas expressam o fundamento emocional a priori de todas as nossas experiências de vida. Na nossa opinião, existem níveis de experiência emocional, que vão desde situações concretas carregadas de emoção até dimensões que só podemos alcançar depois de decorrido tempo suficiente para entendermos as emoções que estavam presentes naquele tempo passado. Isso significa que passamos por camadas emocionais no nosso momento presente de vida que só podemos experimentar como inequivocamente emocionais no futuro? Como podemos ter a antevisão da previsão emocional do nosso futuro?

Tédio como Emoção Fundamental

Como e por que Heidegger sugere que o tédio é a emoção que sintoniza a nossa vida? De todas as nossas experiências emocionais avaliadas como positivas e negativas, por que enfatiza ele o tédio profundo? Por que não, digamos, o amor? Identificamos coisas, pessoas, situações, fases e períodos na nossa vida como entediantes, mas como é que o tédio pode ser uma disposição emocional profunda e fundamental no fundo de todos os seres? Entendemos que alguns seres são maçadores. Às vezes somos maçadores, mas podemos dizer que reagimos a uma presença anónima de tédio o tempo todo nas nossas vidas? Uma disposição emocional fundamental pode ser constitutiva sem aparecer o tempo todo? Podemos ficar entediados sem “sentir” tédio? Seria possível preencher as nossas vidas com todos os tipos de atividades que gostamos de realizar o dia todo e ficar entediados? Isso equivale a sentir emoções (gozo, prazer, plenitude) completamente diferentes do tédio, mas não nos apressemos em descartar a tese de Heidegger como ainda sem sentido. Temos a perceção de que há momentos no tempo que são interpretados como contratempos e atrasos. Ficamos presos em momentos. O tempo parece congelar. Às vezes, experimentamos sentimentos de vazio, situações sem sentido. Esses momentos em que o tédio se manifesta são suficientes para nos aprofundarmos nas profundezas dessa dimensão onde as emoções residem sem nos declararem a sua presença? Podemos descer a tais profundidades? Como? O tédio poderia sintonizar emocionalmente as nossas vidas pessoais e coletivas? A análise de Heidegger está circunscrita a um tempo, quase 100 anos atrás, e deve ser descartada por motivos sociológicos históricos ou mesmo psicológicos? As nossas vidas no século XXI não parecem muito melhores e plenas? Ou o tédio ainda pode estar vivo e atingir-nos tanto ao nível pessoal como coletivamente? Podemos vibrar de alegria, amando o que fazemos, e ao mesmo tempo morrer de tédio? O diagnóstico de nossa situação atual parte de uma sensação e, como tal, é um fenómeno efémero como refere Heidegger: “Tudo na sua totalidade é uma sensação, e isso sempre significa uma serenidade não reconhecida e ainda aparente, mesmo que seja apenas de natureza literária e carateristicamente de curta duração”.

Entramos numa situação em que as impressões causadas por algo ou alguém são sentidas, deixando-nos num determinado estado de espírito. Algo ou alguém pode ser a causa da sensação que sentimos? E se a sensação for causada por nós e depois se espalhar para todos, durante um período? Por exemplo, numa tarde de domingo, mesmo que por um instante fugaz, tudo parece enfadonho. Essa sensação desaparece tão rapidamente quanto surge. Não sabemos de onde veio nem para onde foi. Não sabemos por que o tédio apareceu, mas sabemos que uma cidade inteira pode ser contagiada por esse sentimento de tédio que permeia tudo. O tédio está dormindo só para acordar numa tarde de domingo?

As emoções estão na base da filosofia da cultura. O seu objetivo é um diagnóstico da cultura. Ora, todo o diagnóstico pressupõe um prognóstico, “pode constituir e tornar-se prognóstico” conforme diz Heidegger. A filosofia da cultura parece ter boas intenções. O conhecimento do nosso passado pessoal e coletivo, nacional e mundial, parece permitir conhecer melhor o nosso presente para percebermos para onde vamos, mas palavras como “diagnóstico” e “prognóstico” parecem sugerir uma doença civilizacional. Estamos em perigo como espécie? Quando se fala em sobrevivência, os recursos do Planeta não são o caso. A sobrevivência em jogo não é outra senão a da própria existência baseada na dimensão emocional onde acontecem todas as nossas aspirações e expectativas.

A perspetiva de Heidegger é diferente da dos cognitivistas. A sua filosofia está muito mais próxima de Kierkegaard e Nietzsche do que dos filósofos das emoções. Para os comentadores de Heidegger, ele pertence àquela tradição do século XIX que operava a inversão da hierarquia atribuída aos atos psicológicos. Portanto, enquanto a tradição privilegiou os atos representacionais (logos) sobre os atos volitivos (ethos) e emocionais (pathé) – tese popularizada pelos estoicos e sobre a qual até Kant baseia a sua filosofia, Heidegger inverteu essa ordem. No entanto, ele não diz que primeiro é o emocional, depois o volitivo e apenas em terceiro lugar o lógico ou representacional. Ele diz o que Scheler e Husserl já pretendiam. Ele confere uma dignidade noética aos atos sintéticos da mente. Com a fenomenologia, o amor deixa de ser cego. Heidegger procura situar a revelação do ser, a verdade do ser, num plano anterior ao da própria representação. A questão do sentido do ser coloca-se pela descoberta de disposições fundadas num plano de abertura e fecho, que é o da situação em que cada um de nós se encontra. A reflexão e a autopercepção podem bloquear completamente o meu acesso a mim mesmo. Por outro lado, posso absolutamente desejar esconder-me de mim mesmo e não conseguir, porque meus medos mais irracionais me encontram, os sonhos mais sórdidos me encontram e os pensamentos mais abjetos me encontram.

Portanto, o emocional não é um conteúdo mental, nem um noema ou um conteúdo “representativo”, mas a realidade como tal. Eu não amo o conteúdo mental da minha mãe. Eu amo a minha mãe. A relação entre mim e a minha mãe já é emocional. Por que duplicar os objetos? O que Heidegger parece fazer é livrar-se daqueles pressupostos que não ajudam, mas prejudicam qualquer compreensão das emoções do que já está a acontecer.

A maioria das análises de Heidegger do ponto de vista da tradição hermenêutica, mesmo quando enfatizam a alteração afetiva ou disposicional, consideram a emoção como um aspeto regional de uma ontologia. Não está claro, porém, como alguém libera uma emoção pessoal – uma crise afetiva com impacto emocional, por exemplo – para interpretá-la numa dimensão filosófica. Mesmo quando se passa por uma experiência dilacerante de amor romântico (eros) ou religioso (agape), há uma enorme dificuldade em entender como os outros podem passar pela mesma coisa ou como esses sentimentos podem estar na base de tudo.

Do ponto de vista da tradição não continental, Heidegger é interpretado, por vezes com simpatia, como advogando aspetos fundamentais da filosofia pragmática e claramente acrescentando ao plano emocional, que pode ser cego e mecânico, ou meramente “cognitivo” (instintivo). Ora, Heidegger critica a primazia do cognitivo como acesso ao mundo. Na sua visão, in-Sein é afetivo e não cognitivo. Esse aspeto de abertura e acesso à totalidade do ser é obscurecido tanto pela tradição hermenêutica quanto pela analítica ou mesmo pragmática na sua abordagem das emoções. A filosofia de Heidegger é uma “Stimmung” (cadência ou vibração). É a partir da interpretação de thauma e thaumazein, ou da filosofia como eros e como pathos, simples e absoluta, que Heidegger deve ser abordado.

Da mesma forma, a experiência erótica no sentido platónico do termo é uma experiência de maximização do nosso ser pessoal (na nossa relação com as coisas, com os outros e conosco), porque temos acesso a um absoluto, máximo, superlativo versão de nós mesmos. É a versão superlativa e emocionalmente aberta de nós mesmos que está a olhar para nós agora, aqui no presente, do futuro. A exponenciação absoluta de mim mesmo coloca uma pressão enorme na versão de cada um de nós agora. Esta tensão resulta de uma versão ulterior, possível, mas eficaz.

Cada um de nós projeta-se para esta possibilidade superlativa de si mesmo, abre-se ao outro, procura o outro para amar, procura Deus na religião, procura o sublime na arte. Assim, para Heidegger, o ser e a verdade do seu sentido, os problemas da filosofia, abrem-se no tom afetivo de uma emoção. O ser abre-se emocionalmente em momentos de verdade e revelação. O plano emocional é o agente da alêtheia (revelação ou descoberta). A experiência de ser é sempre emocional e afetiva. Acontece conosco no plano da vida quotidiana porque tal visitação é possível. O que precisamos são olhos para ver.

Há, portanto, sempre uma exposição e uma vulnerabilidade na vida quotidiana a essa dimensão extática e existencial da emoção. Existência em Heidegger significa: estar [continuamente] indo para fora [de dentro], para se manifestar. Porém, se a organização temporal pode ser ingenuamente: passado, presente, futuro, em Heidegger ela é inversa: futuro como possibilidade (possível ou simplesmente impossível), presente, passado.

É o futuro que sai de si e se aproxima de nós no presente, num “movimento” de entradas cada vez menores e saídas cada vez maiores. O fluxo do tempo existencial e a disposição estruturalmente temporal é um influxo cada vez menor de possibilidades vindas do futuro e um fluxo cada vez maior de possibilidades perdidas no passado.

 

Pode ler este ensaio na sua versão original, em língua inglesa, na Líder online fazendo download do pdf

Este ensaio foi publicado na edição de primavera da revista Líder. 

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Por António de Castro Caeiro, Professor, Escritor e Filósofo

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Hilary Jane Grosskopf: «Fez-me sentido trazer a Filosofia do Yoga para o mundo dos negócios»

10 Maio, 2023 by Titiana Barroso

Os centros de energia – os conhecidos sete chacras da Filosofia do Yoga – quando estão bloqueados criam lideranças desequilibradas. Defende Hilary Jane Grosskopf. Por isso, escreveu Awake Leadership, um guia para líderes que procuram ser melhores e ter um impacto positivo na vida das suas equipas.

Os líderes despertos entendem que a felicidade individual no trabalho é a chave para um desenvolvimento coletivo bem-sucedido e para o cumprimento das metas de negócio. Este tipo de líder também sabe que o tempo é precioso e, portanto, ninguém deve passar os seus dias a fazer algo em que não acredita.

 

Fundou o projeto Awake Leadership Solutions. Significa que acredita que os líderes estão adormecidos e é necessário acordá-los?

Os líderes que gerem equipas geralmente são extremamente confiáveis e conhecedores. No entanto, muitos líderes debatem-se para liderar de uma maneira que resulte sempre em progresso, em direção às metas de negócio e aos interesses individuais dos membros da equipa. Isto requer criatividade. Os líderes acordados (awake leaders) despertaram para o facto de que a felicidade individual dos membros da equipa é a base para o progresso coletivo e o sucesso dos negócios. Líderes acordados incorporam a liderança centrada no ser humano e sabem como equilibrar a estrutura com criatividade quando lideram uma equipa.

Estará o mundo dos negócios pesado e com falta de entusiasmo?

Sim, embora o mundo dos negócios seja emocionante e nos permita ganhar dinheiro, pode definitivamente parecer pesado e desconectado dos aspetos mais bonitos e significativos da vida. Em criança, perguntava muitas vezes por que os adultos passavam os dias sentados num escritório escuro, respondendo a solicitações urgentes por e-mail e trabalhando apenas para obter um saldo maior na conta bancária. Quando me formei na universidade, comecei a minha carreira numa grande empresa de Retalho. Este trabalho permitiu que me sentisse mais conectada a algo em que acreditava – podia expressar-me, criar produtos e aprender sobre como funcionam as cadeias de abastecimento globais. Embora adorasse o meu trabalho e estivesse a aprender muito, o ambiente do escritório tornava os meus dias stressantes. Os líderes de negócios sacrificaram as necessidades individuais para atingir os objetivos de negócios e impor padrões que não funcionam para cada pessoa. Os membros da equipa ficavam frustrados e deixavam a empresa por outras oportunidades. Com o tempo, percebi que a parte mais difícil do trabalho não é fazer o trabalho em si, mas liderar outras pessoas. E pensei: “Não haverá uma solução melhor? Uma que equilibrasse o progresso dos negócios com interesses individuais e a felicidade?” Quando me tornei líder de uma equipa, queria fazer o melhor para a minha equipa tornando o trabalho um lugar onde as pessoas desejassem passar os seus dias e aprender enquanto contribuíam para uma missão maior.

O livro Awake Leadership pretende ser um guia prático para líderes de todos os níveis motivarem as suas equipas a alcançarem objetivos de negócio e progredirem?

Criei o conceito do meu livro, Awake Leadership, porque vi a necessidade de uma liderança criativa mais centrada no ser humano: uma liderança que faz as pessoas ansiarem por vir trabalhar e desfrutar do processo de trabalhar em direção a uma visão. Grandes líderes providenciam clareza e facilitam o progresso em direção às metas, ao mesmo tempo garantem que os indivíduos são apoiados ao longo do caminho. O sistema de sete etapas do Awake Leadership destina-se a ajudar os líderes a tornar o local de trabalho um lugar agradável para se estar todos os dias, enquanto atingem os objetivos com mais facilidade. Outros livros de liderança fornecem orientação teórica ou histórias sobre líderes do passado, mas Awake Leadership fornece orientação prática e exercícios para aplicar no trabalho com a sua equipa.

A sua visão é vanguardista porque se inspira nos sete chakras, da Filosofia do Yoga. Como fez esta descoberta?

Awake Leadership é inspirado no Sistema de Chakras do yoga. Comecei a praticar yoga aos 20 anos por causa de um distúrbio da tiróide, fiquei aliviada ao descobrir toda a filosofia por trás desta prática. A Filosofia do Yoga promove o bem- -estar, o desenvolvimento pessoal e a felicidade para tornar o mundo um lugar melhor. Fez-me sentido trazer isto para o mundo dos negócios, que muitas vezes promove a padronização, o lucro e a martirização. O Sistema de Chakras fala sobre a cura de sete centros de energia diferentes no corpo. Esses centros de energia residem na base da coluna, subindo até ao topo da cabeça. Cada um dos sete centros de energia representa uma faceta diferente da experiência humana. Por exemplo, o quarto chakra, que é o Chacra do Coração, representa a conexão com o amor na nossa vida. Quando qualquer um destes sete Chakras, ou centros de energia, é bloqueado, a pessoa sente- -se desequilibrada. O Yoga ajuda a desbloquear e a curar os nossos Chakras para nos sentirmos mais alinhados e felizes. Da mesma forma, projetei o Awake Leadership para ser um sistema de sete etapas para uma liderança melhor e mais alinhada. Cada um dos sete princípios em Awake Leadership representa uma área diferente de liderança que deve ser desbloqueada para ser o melhor líder que alguém se pode tornar. Eles estão organizados do mais básico ao fundamental. Os sete princípios em Awake Leadership são Visão, Apoio, Estrutura, Ferramentas, Contexto, Inspiração e Liberdade.

Para os líderes mais céticos, como os convence a acreditar neste guia criativo?

Alguns céticos podem pensar que o yoga é muito idealista e diferente da realidade dos negócios. No entanto, muitos líderes chegam a um ponto em que percebem que algo não está a funcionar – a sua equipa não está motivada, eles próprios não estão felizes e não estão a atingir os objetivos. Os sete princípios da Liderança Desperta servem como pontos de reflexão e etapas acionáveis para despertar essas questões não resolvidas ou áreas bloqueadas da sua liderança. Funciona!

Sem refletir sobre os sete princípios em Awake Leadership, pode estar a perder algo importante na sua liderança e prestar um péssimo serviço à sua equipa ou visão.

Os líderes visionários procuram liderar de forma diferente. Ao longo destes anos descobriu que os líderes geralmente lideram com mais estrutura ou liberdade?

A maioria dos líderes acredita que a liderança é fornecer estrutura para atingir metas. Portanto, a maioria dos líderes são muito estruturados na sua abordagem; comunicam claramente os objetivos, fazem cálculos e agem com responsabilidade. No entanto, esses líderes muitas vezes não conseguem ver a importância de equilibrar estrutura e criatividade. A liderança nem sempre é linear; requer a criação de soluções criativas para gerir indivíduos no sentido de atingir objetivos coletivos. Por exemplo, a criatividade é essencial para construir relacionamentos fortes e motivar os membros da equipa. Se alguém da sua equipa é motivado por feedback positivo, outro membro pode não o ser. É preciso sensibilidade, observação e reflexão para descobrir o que os motiva. Talvez eles sejam motiva[1]dos por uma oportunidade de aprender algo novo. E o que vai fazer sobre isso? O líder deve criar esta jornada de desenvolvimento para reter os membros da equipa e fazê-los progredir. No livro há exercícios sobre como dar feedback positivo e proporcionar oportunidades de desenvolvimento.

Como definiria os líderes da atualidade?

Os líderes enfrentam o desafio de encontrar a sua voz neste mundo barulhento. Os media e a tecnologia estão a ditar a maneira como vivemos e como agimos. A minha missão é fornecer um guia para os líderes encontrarem a sua própria voz e a maneira de liderar os outros.

Qual é o segredo para um líder encontrar o equilíbrio?

Para encontrar o equilíbrio entre estrutura e criatividade, os líderes devem-se concentrar nos princípios que lhes parecem estranhos ou assustadores. Por exemplo, se é realmente bom em fornecer estrutura e as ferramentas certas para a sua equipa, concentre-se mais nos capítulos de apoio e inspiração do livro. Ainda pode usar os seus pontos fortes como líder enquanto alcança um pouco mais de equilíbrio geral.

O Líder Desperto é um Líder Sensitivo?

Awake Leadership é absolutamente um livro para o líder sensitivo. Considero-me uma HSP (pessoa altamente sensitiva), pois sou muito sensível à energia e empática. Considero a sensibilidade um superpoder para os líderes porque estão sintonizados com as suas próprias necessidades e com as necessidades da sua equipa. Líderes sensitivos precisam de tempo para processar e pensar criticamente como resolver problemas complexos e desenvolver a equipa. Num mundo acelerado, é tentador passar os dias em piloto automático e manter o status quo. No entanto, os líderes bem- -sucedidos explorarão as suas próprias capacidades sensitivas e percebem o que é necessário mudar e adaptar para progredirem. A sensibilidade é a base da criatividade! Finalmente, Awake Leadership é um sistema interativo. O que quero dizer com isto é que o estilo de liderança muda e evolui à medida que o líder desenvolve e lidera novas equipas. Este sistema de sete etapas permite crescimento e mudança. Cada vez que se lê o livro, as respostas aos exercícios podem ser diferentes – e isso é bom! Este não é um livro que se lê uma única vez durante a sua jornada de liderança. É algo para voltar de novo e de novo.

 

Por TitiAna Amorim Barroso

Esta entrevista foi publicado na edição de primavera da revista Líder. 

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