Ideias que fazem futuro
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Denise Calado

Paulo Magro da Luz (Egor): “Success through people”

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A Egor é uma das empresas que melhor conhece os desafios da Gestão de Pessoas em Portugal. Passou, os últimos 36 anos, por vários ciclos, hoje quer consolidar e aprofundar o crescimento, alargando o posicionamento no mercado da Consultoria e Serviços de RH e explorando novas áreas.

Paulo Magro da Luz aceitou com entusiasmo o desafio de liderar a Egor. Começou em setembro numa casa arrumada com uma cultura forte, que se tem transformado, adaptado e crescido agressivamente numa época que, acredita, ficará conhecida como a mais desafiante das últimas décadas. O segredo? Uma equipa altamente profissional em todas as áreas e com um foco na credibilidade técnica, ética, qualidade e inovação. Em entrevista à Líder, conta que «Não se trata de ser a maior, mas almejamos a ser os melhores em cada projeto que abraçamos».

Assumiu funções como CEO da Egor em setembro. Que empresa encontrou?

Uma empresa com uma cultura forte e com uma excelente equipa diretiva, que se transformou e se vem adaptando aos novos desafios, crescendo agressivamente no mercado.

Estamos a falar de uma empresa fundada em 1986 por Amândio da Fonseca (atual Chairman). Tenciona encetar uma nova Era na Egor?

A Egor teve um percurso muito positivo ao longo dos últimos anos, crescendo de forma relevante em faturação e resultados, algo que irá acontecer novamente este ano. O desafio é consolidar e aprofundar este crescimento nos próximos anos, alargando o posicionamento da empresa no mercado da Consultoria e Serviços de Recursos Humanos e explorando novas áreas e abordagens alinhadas com o que os clientes atualmente procuram.

Nos últimos anos tem-se assistido a uma das maiores revoluções no setor de Recursos Humanos. Como se querem (re) posicionar?

Sem dúvida que vivemos tempos desafiantes para todas as temáticas relacionadas com a Gestão de Pessoas. O pós-pandemia pôs à prova a agilidade e a criatividade da maior parte das empresas, no sentido de conseguirem captar o melhor talento numa época que ficará, provavelmente, conhecida como a mais desafiante das últimas décadas.

A Egor é uma das empresas que melhor conhece os desafios na área dos RH em Portugal. Passou, nos últimos 36 anos, por vários ciclos do mercado de RH, que consideramos como sendo normais do setor. Neste percurso, a Egor nunca abdicou dos seus valores e de continuar a apostar em fazer mais e melhor, garantindo a qualidade do trabalho que desenvolve para com os clientes.

O desafio atual é combinar este conhecimento acumulado com as potencialidades dos novos modelos de gestão e com as potencialidades criadas pela tecnologia para continuar a gerar valor, sob formas inovadoras.

Quais são os grandes trunfos da Egor para se manter como o principal parceiro de RH dos clientes?

Os valores em que acreditamos e que estão na base da pirâmide: Credibilidade técnica, Ética, Qualidade e Inovação. Todos estes baseados numa equipa forte e altamente profissional em todas as áreas e sob o nosso lema renovado: “Success through people”.

E quais são os maiores desafios com que se deparam hoje na relação com os clientes?

Os nossos clientes, como quaisquer outros, exigem qualidade, agilidade e melhores práticas de mercado nas soluções que procuram. As necessidades específicas variam em função dos modelos de mercado e da solução necessária em cada momento, mas acreditamos que os valores acima são os valores críticos de escolha.

No atual mercado, que se caracteriza por uma elevada volatilidade económica e empresarial, mudanças muito relevantes das formas de trabalhar e de viver e necessidades importantes de renovação contínua de capacidades e competências, estes fatores-chave mantêm-se totalmente relevantes.

Neste contexto, a Egor manterá a sua visão de mercado e os seus valores, por forma a distinguir-se como a empresa nacional de referência no setor onde atua. Não se trata de ser a maior, mas almejamos a ser os melhores em cada projeto que abraçamos.

Qual o cunho pessoal que quer imprimir no seu mandato?

Aceitei, com entusiasmo, este desafio em face dos objetivos da Egor nesta fase, da força da sua marca e equipa e do potencial daí resultante. Em termos de liderança, procuro combinar uma visão clara para o desafio em causa com um foco persistente nos resultados. Consistência, abertura e proximidade dos clientes e das equipas que lidero serão, talvez, os fatores que mais tento valorizar todos os dias.

E quais são as suas prioridades?

Consolidar e aprofundar o crescimento nos próximos anos, alargar o posicionamento da empresa no seu mercado e liderar a continuação da sua transformação em termos de ofertas, serviços, inovação e tecnologia.

Em linha com a transição digital e transformação da empresa, o que deve estar na agenda dos líderes e gestores?

Acredito que a prioridade, nesta ótica, deverá ser sempre a consonância entre as mudanças operativas induzidas pela transformação digital e o que isto implica na gestão dos meios humanos afetos a essa mesma transformação.

Este contexto implica ter permanentemente na agenda alguns temas críticos como sejam: adequação dos modelos de gestão e acompanhamento (“o que medimos” e “como medimos”), renovação das competências existentes em função das novas realidades (expansão? upskilling? reskilling?), a agilidade de resposta dos processos de RH na empresa e como esta pode ser potenciada pela tecnologia ou os crescentemente complexos requisitos relacionados com os dados e a informação gerida.

 

 

Este artigo foi publicado na edição de inverno da revista Líder

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Empresas portuguesas menos bem preparadas para o futuro

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Oitenta líderes de empresas a operar em Portugal mostram uma elevada satisfação com o desempenho das suas organizações, nos últimos 2 anos, mas estão preocupados com a preparação das mesmas para os desafios de futuro.

A análise Organizational Excellence Index (OEI), elaborada pela Odgers Berndtson, empresa de Executive Search, revela ainda que as empresas que relatam melhor desempenho são também as que apresentam índices de Organizational Excellence mais elevados.

Os comportamentos na base do sucesso

As empresas que reportam melhor desempenho, apresentam outra característica em comum, a excelência em cinco comportamentos organizacionais específicos:

 

  1. Antecipam tendências e o seu impacto no futuro do negócio;
  2. Eficácia na gestão financeira e de risco;
  3. Detêm elevados padrões de desempenho e exigência de excelência nos resultados;
  4. Fomentam a inovação e melhoria de processos;
  5. Investem nas competências necessárias para fazerem face aos desafios futuros.

Perspetivando os desafios de futuro e a forma como as organizações em Portugal se devem preparar, o OEI aponta para duas dimensões críticas do modelo – Consistent Delivery e Great Leadership. Estas dimensões, segundo o estudo, devem ser entendidas como as que, tendencialmente, terão um impacto mais direto no desempenho das organizações.

Desde a competência da liderança de topo e da pool de talento na gestão intermédia, à definição de padrões de desempenho e à promoção de autonomia e responsabilização, estes são alguns dos comportamentos organizacionais que deverão acompanhar a agenda dos líderes de negócio.

Gestão de Talento no topo das prioridades para os próximos anos 

Outra mensagem é a preocupação específica que os líderes nacionais têm com a dimensão de Talent Management. Cerca de 68% dos participantes do estudo colocaram esta como uma das três principais preocupações para os próximos anos, acelerando a urgência desta temática nas organizações.

O contexto adequado para os colaboradores entregarem cada vez mais valor, de forma ágil e eficiente, segundo a análise, passa por: adoção de processos estruturados para identificar as competências críticas do futuro; implementação de programas de desenvolvimento personalizados; mobilidade do talento para as funções mais críticas e ajuste de políticas e processos de Recursos Humanos.

 

Os próximos passos propostos baseados nas conclusões do Index são

– diagnosticar as oportunidades de melhoria de cada organização;

– priorizar os comportamentos que maior valor acrescentarão face à estratégia do negócio;

– planear as iniciativas para promover a melhoria das áreas prioritárias;

– iniciar o caminho de transformação com a implementação destas iniciativas.

 

Os dois últimos anos são percecionados pelos líderes de negócio como anos de desempenho positivo das suas organizações, especialmente tendo em conta o contexto desafiante que enfrentaram. Ainda assim, estes mesmos líderes apresentam-se mais apreensivos com a preparação das suas empresas para com os desafios de futuro. A identificação de cinco comportamentos transversais às empresas de elevado desempenho permite aos gestores avaliar se têm a base para o desenvolvimento da excelência organizacional. Sem atingir elevados níveis de proficiência nestes comportamentos, o caminho pode afigurar-se difícil ou mesmo impossível

Pedro Mêda, Partner da Odgers Berndtson e responsável pelo estudo

Ana Correia é a nova Diretora de Employer Branding da Zühlke

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Após ter liderado os Recursos Humanos em Portugal, nos últimos dois anos, Ana Patrícia Correia, assume o cargo de Diretora de Employer Branding para os Centros Globais de Engenharia da Zühlke, em Portugal, Sérvia e Bulgária.

Os Centros da consultora tecnológica, com escritório no Porto desde 2021, contam com 310 colaboradores, com perspetiva de alcançar os 650 profissionais até 2025.

Com mais de 15 anos de experiência na gestão de talento, Desenvolvimento Profissional e Formação, Ana Correia é Mestre em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Católica Portuguesa e completou ainda formação em Gestão de Projeto Agile na Porto Business School e Design Thinking na INSEAD. Ao longo do seu percurso profissional, passou por diferentes empresas multinacionais e portuguesas.

Os excelentes resultados que alcançamos nos últimos anos são fruto do trabalho de uma equipa que se suporta, desafia e trabalha diariamente para criar uma cultura de inclusão, reconhecimento e diversidade. Nos próximos anos, o nosso foco será alinhar e desenvolver a estratégia de atração e retenção de talento, solidificando a nossa posição no mercado, e contribuir para o desenvolvimento da marca Zühlke a nível global. Abraçar este novo desafio e ter a possibilidade de liderar a equipa de Employer Branding dos Centros Globais de Engenharia é a prova da aposta da Zühlke no desenvolvimento dos seus colaboradores

Ana Correia, Diretora de Employer Branding na Zühlke

Gonçalo Nascimento (L’Oréal): «Elevar a experiência de compra a um nível que vai muito além do físico»

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A L’Oreál vive uma revolução enquanto Beauty Tech Company. Há uma década que coloca o digital e o poder da tecnologia no centro do desafio diário de criação de experiências de beleza revolucionárias para dar resposta à beleza do futuro, que será física, digital e virtual.

Gonçalo Nascimento, Country Coordinator da L’Oréal em Portugal, tem assim a missão de liderar e dar continuidade a esta transformação na empresa, estabelecendo fortes parcerias off e online e potenciando uma organização ágil, empreendedora e moderna. Conhecedor do mercado e do comportamento do consumidor, não tivesse antes assumido funções na área do Marketing e direções Comerciais.

Colocámos a pergunta: Será o Metaverso a nova dimensão das marcas? 

Gonçalo Nascimento aceitou o desafio:

«Um mundo digitalizado e um futuro que evolui no domínio do virtual. Novas expectativas e um comportamento do consumidor que mudou mais nos últimos cinco anos do que nos últimos 30. Uma conexão emocional diferente com marcas, aliada a um maior poder na decisão de compra.

É este o contexto que exige às empresas um aprofundamento do conhecimento da “viagem” do seu consumidor e uma aceleração que permita elevar a experiência de compra a um nível que vai muito além do físico.

A L’Oréal, nos últimos 10 anos, avançou para uma revolução enquanto Beauty Tech Company, que coloca o digital e o poder da tecnologia no centro do desafio diário de criação de experiências de beleza revolucionárias para dar resposta à beleza do futuro, que será física, digital e virtual e onde a inteligência artificial é um pilar que permite proporcionar experiências de beleza personalizadas, otimizadas e imersivas, de uma forma acessível e inclusiva.

Criar experiências virtuais, mesmo que em espaço físico, jogos, publicidade ou advocacy no Metaverso, ativações e data que nos permite chegar ao consumidor e conhecê-lo de forma mais profunda, é esta uma nova forma de conectar pessoas e marcas, desbloquear experiências e criar comunidades com aconselhamento personalizado, soluções precisas e adaptadas e facilidade no ato da compra. Novas ferramentas que vão muito além de uma simples compra online e constituem a beleza do futuro».

Por TitiAna Amorim Barroso

Este artigo foi publicado na edição de inverno da revista Líder

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“New Human Age”: são estas as tendências do mundo do trabalho

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Em 2023, entre perspetivas de recessão e um clima de instabilidade, os humanos continuarão a ser os catalisadores para o futuro, apesar de a tecnologia continuar a ser o maior facilitador.

“The New Human Age” é o nome de um novo estudo global que junto de 13.000 decisores e de 8.000 profissionais de oito países e regiões, identificou quatro forças, com 14 tendências, que irão moldar o mundo do trabalho.

Quatro forças

Alterações demográficas 

As taxas de natalidade continuam a diminuir, enquanto as populações envelhecem, criando-se uma escassez aguda de talento, nomeadamente nos setores em crescimento. Até 2030, esta escassez global de trabalhadores chegará aos 85 milhões, o equivalente à população total da Alemanha. Este contexto põe em questão os limites da reforma, abrindo caminho para a reintegração na vida laborar de milhões de reformados capazes e altamente motivados. Pessoas que, com uma vida inteira de experiência profissional, podem fazer a diferença.

Ao mesmo tempo, está também a aumentar participação da Geração Z no mundo do trabalho, devendo os centennials representar, até 2025, 27% da força de trabalho. Das mudanças climáticas ao movimento LGBTQ, esta é uma geração que está a exigir mais dos seus empregadores. De acordo com o estudo, 88% destes trabalhadores afirmam que a pandemia mudou o que desejam do seu trabalho e 52% consideram que as empresas não estão a fazer o suficiente em relação ao meio ambiente.

O foco dos trabalhadores e organizações está também no S, de Social, sendo que as empresas devem concentrar-se em criar emprego “Net Positive” – ampliando a diversidade, equidade, inclusão e sentimento de pertença, aumentando a empregabilidade individual e dando aos trabalhadores um maior controlo sobre o seu progresso.

Escolha Individual 

De acordo com o estudo, 64% da força de trabalho ponderaria procurar um novo emprego se fosse obrigada a regressar ao escritório a tempo inteiro. Ganham cada vez mais importância aspetos como a realização pessoal e a formação e crescimento, em detrimento da simples progressão na carreira. Nesse sentido, 57% dos colaboradores já estão a procurar formação fora do trabalho, uma vez que consideram os programas de formação das empresas não os preparam com capacidades relevantes.

Ao mesmo tempo, o alinhamento das práticas empresariais com as necessidades das mulheres deve ser uma das principais prioridades dos empregadores em todo o mundo. Segundo o estudo, as mulheres profissionais afirmam que, ao trabalharem remotamente, têm menos probabilidade de ter acesso a tempo com líderes seniores (37%), aprender com outras pessoas (31%) ou serem consideradas para uma promoção (29%).

A saúde profissional continua a ser um elemento fundamental na agenda dos empregadores. A consciência de que trabalho e produtividade não são sinónimos de tempo investido ganha cada vez mais adeptos e quase 4 em cada 10 trabalhadores trocariam 5% do seu salário por uma semana de 4 dias.

Adoção tecnológica 

Embora muitos vislumbrem um abrandamento económico geral em 2023, a procura de talento vai manter-se forte em muitos setores em crescimento e impulsiona os empregadores nestes setores a procurarem formas criativas para preencherem posições que exigem um nível médio-alto de competências.

A combinação da inovação tecnológica com o engenho humano irá gerar um maior crescimento económico e ajudar a superar os grandes desafios da sociedade. Nesta nova era, as soft skills como a capacidade de colaborar, de resolver problemas ou ser confiável são ainda mais importantes. Deixou de ser correto pensar-se em “humano versus automação” – as empresas precisam agora de usar o poder da tecnologia para reumanizar, não desumanizar, o local de trabalho.

Aceleradores da competitividade 

Numa economia global e digital-first, o acesso a talento altamente qualificado é uma vantagem competitiva diferenciadora. No entanto, o mercado para os melhores e mais brilhantes não tem fronteiras, pelo que competir – e vencer – essa luta pelo talento também significa procurar estes profissionais de forma global.

No atual contexto de incerteza económica e geopolítica, as empresas, para poderem crescer, devem gerir riscos e criar resiliência. O conflito na Ucrânia, as preocupações com a recessão, a inflação persistente e as interrupções nas cadeias de abastecimento estão, assim, a alavancar um reposicionamento em direção a sistemas regionais e à consolidação de fornecedores, com uma crescente adoção de modelos onshoring ou nearshoring.

 

Os cenários em que os robôs substituem os humanos foram preocupações muito reais nos últimos anos. No entanto, o que nós previmos no primeiro estudo sobre a Human Age, e que efetivamente aconteceu, foi precisamente o contrário – a tecnologia potenciou as capacidades humanas e o emprego cresceu e vai continuar a crescer. Dados do Fórum Económico Mundial indicam que, até 2025 vão surgir 149 milhões de novos trabalhos digitais, em áreas como Cibersegurança, Análise de Dados, Inteligência Artificial, ou Cloud. Estamos a entrar numa nova era, na qual a tecnologia permitirá às pessoas melhorarem as relações humanas, serem mais produtivas e viverem vidas mais significativas. No entanto, para que isso seja possível, devemos apostar de forma significativa e inadiável no desenvolvimento das capacidades humanas. A revolução nas competências continua em ritmo acelerado e a OCDE estima que 1,1 mil milhões de empregos são suscetíveis de serem radicalmente transformados pela tecnologia na próxima década. Só através de um investimento urgente na qualificação e requalificação dos trabalhadores é que poderemos equipar as pessoas com as aptidões que lhes permitirão aumentar a tecnologia, gerando maior valor e criando um futuro do trabalho mais próspero para todos

Rui Teixeira, Diretor Geral do ManpowerGroup Portugal

 

Tenha acesso ao estudo aqui.

Nelson Pires: «O único critério de escolha de governantes deve ser a meritocracia e a identificação com o programa do governo eleito»

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No dia 12 janeiro, o Conselho de Ministros aprovou o questionário de verificação prévia, com 36 perguntas, a preencher por convidados para ministros ou secretários de Estado.

O documento abrange os últimos três anos de atividades e estende-se ao agregado familiar. As 36 perguntas estão dividas por cinco áreas – atividades atuais e anteriores, impedimentos e conflitos de interesses, situação patrimonial, situação fiscal e responsabilidade penal.

Bastam 36 perguntas para escolher a pessoa certa?

A Líder colocou este desafio a diversas personalidades e Nelson Ferreira Pires, General Manager da Jaba Recordati, responde.

E agora, como sabemos que essas são as pessoas certas para trabalhar na causa pública?

Não sabemos, pois neste momento o sistema está perfeitamente em descrédito. O Estado já tem mecanismos de controle da ética e seriedade dos governantes escolhidos, como a entrega da declaração de interesses e rendimentos ao Tribunal de Contas.

Basta que o TC faça o seu trabalho e não avalie apenas metade das declarações (como fez até agora) e inspecione todas. Outro critério que poderia dar seriedade ao processo, seria a escolha de governantes que não fossem membros da Comissão política dos Partidos eleitos (“boys”), mas pessoas de reconhecido mérito público. Embora reconheça que este fator é difícil de implementar, pois a confiança política é fundamental nestas nomeações, as remunerações dos governantes são baixas e o “espiolhar” da vida privada afasta os bons líderes do mundo da política (por isso, muitas vezes, se escolhem boys dos partidos). Portanto, não sabemos. Apenas podemos saber se forem avaliados objetiva e regularmente pelo chefe do Governo, pelo Parlamento e pelos cidadãos. E caso corra mal, tem de sair a pessoa em causa, mas também a pessoa que o nomeou, o responsável por esta nomeação.

Mas a responsabilidade não é exclusiva dos políticos mas também dos cidadãos que se desligaram da política. Não procuram saber em quem votam (e apenas olham para o cabeça de lista), não escrutinam o programa dos partidos que se submetem às eleições. O único critério de escolha de governantes deve ser a meritocracia e a identificação com o programa do governo eleito.

Qual o significado de confiança política, de mérito, de competências e características de personalidade quando se trata da escolha de um líder?

Julgo que o primeiro critério é ética (a dita republicana que tanto falam) e sentido de missão pública. Mas também resiliência, capacidade de decisão, perfil técnico competente, assim como capacidade para negociar e encontrar acordos “win-win”, transparência e mérito público reconhecido para execução do programa do governo.

Estará o Estado a trabalhar bem na escolha de quem trabalha para si?  

Não, não escolhe. A CRESAP não funciona e tornou-se um labirinto burocrático ineficiente. As declarações de interesse e rendimento não são avaliadas a 100% pelo Tribunal de Contas. Os salários são baixos e pouco competitivos com o setor privado. Por último, o escrutínio público dos cidadãos, da oposição e da comunicação social que “espiolha” a vida privada das pessoas, não atrai nem compensa.

E depois vemos o que está a acontecer no atual Governo. As nomeações são feitas com base no cartão de partido, avaliações políticas erradas, avaliações de carácter erradas, compensações por favores e apoios políticos anteriores, processos de entrevista incompetentes. Portanto, a responsabilidade de quem nomeia ou sugere alguém para um cargo deve ser total e, caso corra mal, é o primeiro responsável e deve ser o primeiro a sair. Só assim se previnem alguns erros que se cometem regularmente se forem responsabilizados os decisores.

Será que responder a 36 perguntas, antes de ser recrutado, nos permite assegurar aquilo que se pretende?

Não permite, e é até algo cómico pensar nisso. Foi uma ótima forma de retirarmos o foco do problema, por que agora já não discutimos a pessoa A ou B, mas se as perguntas servem para alguma coisa ou se são as corretas. Pelo que não assegura aquilo que se pretende, pois muitos dos factos mencionados nas questões já eram resolvidos pela declaração de interesses e rendimentos; assim como a nomeação de um governante deve ter um processo de entrevista que deveria já incluir estas e muitas outras questões. Por isso, surpreende-me quando um Ministro refere que não sabia o motivo, e forma, como uma convidada para Secretária de Estado, saiu da TAP ou NAV. É mandatório que o faça, não para avaliar só as competências técnicas, mas para entender o percurso emocional profissional do convidado.

Para além disso, este é um compromisso de honra, pelo que quem queira mentir ou omitir, continuará a fazê-lo, como está a acontecer nos EUA com George Santos. Não diminui em nada a responsabilidade que é exclusiva de quem compõe o Governo e de quem nomeia. Portanto, não assegura nada. Deveria ter impacto criminal por falsas declarações agravadas para quem o preenche. Mas tem um fator positivo, pois garante a uniformização das questões que se devem colocar antes da nomeação, para todos os Ministérios.