Ideias que fazem futuro
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Denise Calado

O que está a acontecer à economia do Egito?

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O custo de vida no Egito está a aumentar drasticamente. Líderes de empresas estão a enfrentar problemas nas cadeias de abastecimento causados pela escassez de uma moeda forte, que deixou mil milhões de dólares em mercadorias parados nos portos.

O The Economist faz um ponto de situação à economia em queda do Egito.

A dívida não é um bom negócio 

As últimas semanas trouxeram ao de cima as consequências da economia insustentável do Egito. Desde 2013, quando Abdel-Fattah al-Sisi tomou o poder através de um golpe de Estado, o governo tem sido caracterizado por um setor privado moribundo, grandes défices e gastos estatais alimentados por dívidas em projetos de infraestrutura, alguns de valor duvidoso.

O Egito teve um crescimento decente, mas a verdade era outra: para a maioria dos seus 104 milhões de habitantes, a vida piorava cada vez mais. O ano passado, o défice fiscal foi de 6,2% do PIB, e o défice em conta corrente de 3,6%.

A relação dívida pública/PIB ronda os 90%, enquanto a dívida externa mais que duplicou desde 2013, para 34%. O serviço da dívida consome 45% da receita do governo.

Os economistas egípcios alertam há anos que o país está a cair na armadilha da dívida. Sisi ignorou-os, e os investidores estrangeiros, atraídos por algumas das taxas de juros mais altas do mundo, estavam ansiosos para ajudá-lo a manter a sua ilusão.

Comprar a dívida egípcia a curto prazo parecia uma proposta lucrativa e sem riscos: certamente o maior país árabe seria grande demais para falir. O fracasso ainda é improvável, mas já não é impossível.

A libra egípcia é a moeda com pior desempenho do mundo este ano, o que alimenta uma inflação galopante. O aumento das taxas de juros refletir-se-á no setor privado.

O setor público, um dos principais impulsionadores do recente crescimento, está a ser forçado a parar. Depois de anos de políticas a curto prazo, não há soluções fáceis para os problemas do Egito.

Pela Ucrânia abaixo

O crash começou com a invasão da Ucrânia pela Rússia, o que fez com que os investidores retirassem 22 mil milhões de dólares em investimento no Egito numa questão de meses, o que piorou a falta de uma moeda forte.

O governo restringiu as importações para reduzir o défice comercial e voltou ao FMI para pedir outro empréstimo, o quarto desde 2016.

Em junho, Muhammad Maait, Ministro das Finanças, afirmou que o país precisava de se concentrar em ter investimento estrangeiro menos inconstante, e aumentar as exportações.

No entanto, em dezembro, o governo anunciou que mercadorias no valor de 9,5 mil milhões de dólares estavam retidos nos portos: as empresas não conseguiam ter o dinheiro que precisavam para desembarcar. Surgiu um mercado negro de moedas, com libra egípcia a ser negociadas muito abaixo da taxa oficial.

Os egípcios no estrangeiro, no Natal, receberam mensagens dos seus bancos a impor limites de levantamento de até 100 dólares por mês.

Em queda libra 

A libra egípcia já tinha sido desvalorizada duas vezes em 2022. A 5 de janeiro voltou a cair, fixando-se a cerca de 30 libras por dólar, uma queda de 20%. Perdeu 50% do seu valor no ano passado.

Esta desvalorização trouxe centenas de milhões de dólares em receita, o que ajudou a aliviar o acúmulo de importações. Mas também alimentará a já alta inflação, que atingiu 21% em dezembro (e 37% para alimentos).

Os números de janeiro vão piorar. Após a primeira grande desvalorização do Egito, em 2016, a inflação ficou acima de 20% por 13 meses.

20% das funções nas empresas portuguesas podem tornar-se obsoletas em três anos

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Segundo os líderes de RH, 20% das funções na sua organização estão em risco de se tornarem obsoletas nos próximos três anos. Uma nova análise global feita junto de quatro mil colaboradores e 370 Diretores e Gestores de RH/ Formação, incluindo Portugal, revela ainda que cerca de 78% dos colaboradores estão preparados para considerar uma mudança profissional.

O estudo “Transformation, Skills and Learning”, da Cegoc, apresenta os três desafios para a transformação em curso no mercado do trabalho: transformação digital, novas formas de trabalho e segurança cibernética. E identifica duas principais conclusões:

– Desenvolvimento de competências para enfrentar as transformações

– Formação “Just in time” e personalização aprendizagem

Desenvolvimento de competências para enfrentar as transformações 

Perante os desafios de transformação, os Diretores e Gestores de RH parecem estar menos apreensivos do que anteriormente: segundo os mesmos, 20% dos postos de trabalho na sua organização estão em risco de se tornarem obsoletos nos próximos três anos. O que representa uma diminuição de 25 pontos percentuais em relação a 2021.

A razão pode ser a experiência adquirida com a Pandemia: mudanças bem-sucedidas sob pressão têm demonstrado que as organizações têm capacidade de resistência e adaptação.

Emergir da crise: um estado de espírito mais calmo

A transformação dos perfis das organizações é contínua. Globalmente, esta tendência é vista mais como um criador (de empregos e novas profissões) do que como um destruidor (redução de efetivos, desaparecimento de certas profissões etc.).

Os inquiridos antecipam a criação de empregos (para 58%), a que se segue o aparecimento de novas profissões (54%), e, em menor grau, o desaparecimento de certas profissões (33%).

A fim de lidar com o impacto da mudança tecnológica, o upskilling (aumento das competências na função que desempenha) continua a ser a principal alavanca que se planeia utilizar (66%). As abordagens de reskilling (desenvolvimento de competências com vista a mudança de funções) foram indicadas por 60% dos Diretores e Gestores de RH.

Competências digitais e de gestão

Embora os Diretores e Gestores de RH e os colaboradores concordem sobre a importância de desenvolver soft skills, as respetivas prioridades são diferentes.

–           Para os colaboradores, a prioridade é dada à organização do trabalho. A eficiência profissional é, portanto, fundamental para eles.

–           Para os Diretores e Gestores de RH, a agilidade/adaptabilidade é indicada como a competência multifuncional que os seus colaboradores devem desenvolver.

Aumento do interesse na formação entre os colaboradores

A grande maioria dos colaboradores (91%) quer fazer a formação de forma autónoma. Este interesse na autoformação pode levar os departamentos de RH a assumir um novo papel no apoio a estas iniciativas.

Da mesma forma, 54% dos colaboradores dizem estar dispostos a financiar parte dos custos da sua formação. E 76% estariam dispostos a receber formação fora do seu horário de trabalho.

A “Grande Reconversão”? 

Uma grande parte da população procura encontrar mais significado na sua vida profissional. O estudo revela que 78% da população profissionalmente ativa afirma estar disposta a mudar de carreira, se isso trazer maior significado. Perante este cenário, a maioria (84%) dos Diretores e Gestores de RH planeiam criar esquemas de reskilling.

Formação “Just in time” e personalização aprendizagem

Cerca de 55% dos Diretores e Gestores de RH têm dificuldade em corresponder às necessidades de competências da sua organização com a oferta de formação que têm.  A questão subjacente é sobretudo de natureza tecnológica. Quanto aos colaboradores, 8 em cada 10 dizem que a sua organização satisfaz as necessidades de desenvolvimento de competências. Contudo, 40% destes consideram que têm uma resposta atempada, enquanto 42% acreditam que a resposta de formação vem demasiado tarde.

Formação clara e visível para promover o compromisso 

A maioria (89%) dos colaboradores e líderes de RH dizem ter uma visão clara das competências e das que precisam de melhorar. A análise confirma que cada vez mais o desenvolvimento de competências é visto como uma responsabilidade partilhada entre a empresa e o colaborador.

O compromisso dos colaboradores com a formação reflete-se na crescente tomada de consciência por parte dos líderes da necessidade de desenvolver e capacitar os colaboradores no desenvolvimento das respetivas competências.

Desenvolvimento da oferta de formação 

Sobre a evolução da formação, o estudo mostra duas áreas prioritárias: individualização do percurso de formação e diversificação de métodos de formação.

Verificou-se também que, após dois anos de crise na área da saúde, a aprendizagem à distância é muito menos popular. A aprendizagem no terreno, blended e on-line, é a preferida pelos líderes de RH.

Novas modalidades de formação centradas no indivíduo 

Entre as novas modalidades de formação, três estão a despertar mais interesse entre os decisores de RH: aprendizagem adaptativa, comunidade de aprendizagem/ social learning e atelier criativos/ design thinking.

Estes métodos implicam investimentos tecnológicos, especialmente no que toca à implementação da aprendizagem adaptativa.

Alavanca dos dados de aprendizagem

Segundo o estudo, para a implementação destes métodos, os líderes de Learning & Development (L&D) devem conseguir apoiar-se em análises de aprendizagem, o que está em evolução pela digitalização de práticas. Cerca de 11% dos inquiridos afirmam que não os utilizam, mas 24% planeiam vir a fazê-lo no futuro.

A utilização de dados continua a ser muito limitada. Neste cenário, os Diretores e Gestores de RH estão atualmente a monitorizar dois indicadores de desempenho principais: a satisfação do utilizador (61%) e resultados de formação (55%).

Apesar de a avaliação da satisfação ser importante, esta reflete ainda uma visão “consumista” da formação. O facto de os utilizadores estarem satisfeitos com a respetiva formação é diferente de estes aplicarem com resultados tangíveis o que aprenderam no seu desempenho operacional.

 

Existem muitas transformações no trabalho, e todas elas incluem aspetos importantes relacionados com o desenvolvimento de competências: transição climática, diversidade e inclusão, futuro e significado da vida profissional, impactos tecnológicos nas profissões, novos modelos de gestão, etc. Por trás de todos estes desafios, a questão central é a empregabilidade dos indivíduos e o desempenho das organizações. Felizmente, as empresas estão agora a lidar diretamente com estas questões, seja sob pressão, em alguns casos, seja de forma voluntária, como já acontece muitas vezes. Isto é visível quando as apoiamos na construção e implementação de programas ambiciosos de upskilling, profissionalização e reskilling. No que respeita aos próprios colaboradores, estes têm demonstrado um interesse nunca antes visto na aprendizagem ao longo da vida. Tudo isto promoveu uma reviravolta no mercado de formação em todo o mundo ao longo do último ano, aproximadamente.

Benoit Felix, Presidente do Grupo Cegos

 

Human Capital Management: o futuro na gestão das pessoas

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Hoje em dia, os empregos deixaram de ser para a vida. A rotatividade nas empresas tornou-se uma realidade e um desafio para os gestores. A gestão de pessoas no século XXI passou a ter que responder ao talento nas empresas de forma personalizada algo que se tornou mais importante com o advento da digitalização dos processos, acelerado pela pandemia.

Estas alterações permitiram que a função de recursos humanos ocupasse um lugar de maior importância nas empresas. A gestão das pessoas migrou de um papel meramente administrativo e burocrático, para um cargo com importância estratégica, na atração, retenção, desenvolvimento do talento e na promoção do bem-estar geral dos colaboradores.

Mas a digitalização não é apenas uma moda que passará, sendo o seu o maior obstáculo a resistência à mudança. A célebre frase “sempre foi assim” persiste e impede as empresas de evoluir. Segundo o IIRH 18% das empresas ainda não tinham iniciou o seu processo de digitalização. Ainda assim, 79% dos participantes do estudo revelaram que a transição digital tem um impacto muito elevado na função de RH. A transição é urgente.

É neste contexto que surge a solução HCM – Human Capital Management, um modelo que vai muito para além da gestão tradicional de recursos humanos, pretendendo alinhar os objetivos e resultados organizacionais com o modelo de compensação individual para obter o melhor de cada colaborador.

Através de ferramentas de monitorização é possível acompanhar uma série de indicadores que valorizem os objetivos da organização e que possibilitem o feedback aos colaboradores. Torna-se possível animar indicadores como a produtividade dos colaboradores, os índices de absentismo, o grau coletivo de satisfação, a sua motivação e envolvimento com a organização. Desta forma, os gestores podem confirmar o valor que os seus colaboradores trazem à sua organização.

Neste sentido, identificamos 4 benefícios associados à implementação de uma solução de HCM numa organização:

  • Gerir o desempenho do capital humano

Avaliar o perfil comportamental de um colaborador oferece à organização informações relevantes sobre o mesmo, como é o caso dos seus pontos fortes e das suas inseguranças. Desta forma, a organização consegue ter uma tomada de decisão mais segurança baseada em dados concretos. Depois da avaliação é importante dar feedbacks constantes ao colaborador, de forma a manter os colaboradores envolvidos, focados e principalmente motivados. Apoiar, envolver e desenvolver, são três essenciais para o desenvolvimento e crescimento das organizações.

  • Atração de talentos

O talento é cada vez mais escasso e difícil de reter. O primeiro passo para a construção de uma equipa de excelência passa por ter qualidade nos processos de recrutamento. Não existem segundas oportunidades de causar uma boa primeira impressão. É fundamental adotar soluções capazes de monitorizar candidaturas e entrevistas, construir portais específicos para os candidatos onde seja possível comunicar com os candidatos de forma personalizada e automatizada.

É também uma mais-valia uma solução que possibilite gerir indicadores como o tempo médio de recrutamento, a evolução do número de candidatos, a eficácia das entrevistas e o recrutamento ou departamento com maior número de candidaturas facilitará, em grande escala, toda a logística associada ao processo de recrutamento.

  • Performance dos colaboradores

Promover formações aos colaboradores onde podem aprimorar as habilidades é um dos passos principais para criar uma cultura de talento. Através de formações e de aprendizagens do dia-a-dia, os colaboradores ficam mais motivados e empenhados nas suas funções. Aqui, as lideranças transformacionais ganham um papel importante nas empresas, e também elas necessitam de tecnologia que lhes permita gerir as suas equipas, com informação que permita avaliar a motivação de cada um dos colaboradores.

  • Clima organizacional

O conjunto de valores, crenças e comportamentos de uma empresa são definidos pela maneira como os gestores conduzem os negócios e as suas equipas, refletindo na cultura organizacional. Tendo os objetivos pessoais de cada colaborador alinhados com cultura da empresa, trará foco no que realmente é importante para todos. Isso evita desgastes, conflitos de interesses, ou um desalinhamento entre a comunicação interna e as ações realizadas. Incentivar o bom convívio entre todos e dar oportunidade ao desenvolvimento da carreira é imprescindível para criar um clima mais feliz.

O Human Capital Management é uma solução que traz vantagens reais às empresas. A tecnologia será sempre uma aliada para envolver e desenvolver as novas gerações que estão a chegar às empresas e ao mercado de trabalho e as gerações que até hoje foram geridas em paradigmas obsoletos.

Hoje, mais do que nunca, é percetível que os profissionais necessitam de ser valorizados no seu local de trabalho e de estar envolvidos com a organização, mas, ao mesmo tempo, devem ter em conta a sua segurança emocional, assim como o seu bem-estar físico e psicológico. Este é o segredo para alcançar organizações mais bem geridas, onde as pessoas são mais felizes.

Senhas, esquemas, burocracias

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Eu ainda sou do tempo em que para fazer um passaporte se ia, creio, ao Governo Civil e num ápice se tinha o problema resolvido. Depois o tempo passou e as coisas complicaram-se. A partir de certa altura nada mais se conseguiu fazer sem marcação. E as marcações são invariavelmente demoradas. Com um pagamento extra consegue-se um regime de urgência que acelera tudo e me parece altamente imoral. Neste momento, este estado de coisas é extensivo a muitos documentos. Para tudo são precisos inúmeros papéis e para obter papéis são precisas senhas que se obtêm sob marcação. Os custos para o país só podem ser elevadíssimos.

Nestas circunstâncias, como é óbvio, começou a florescer um negócio. A pequena burocracia gera corrupção. Noticiou o Expresso há dias que há gente que se dedica a arrebanhar senhas que depois vende a 50 euros a pessoas que têm pouco dinheiro para as pagar. Como é evidente, trata-se de juntar desgraça à dificuldade.

É evidente que há espaço e utilidade para fazer muita coisa online, mas não é aceitável que os serviços estejam orientados para si mesmos e não para os cidadãos. Passada a fase aguda da pandemia, deveria ser possível qualquer cidadão tratar de assuntos correntes sem ter que marcar como se estivesse a fazer uma reserva num três estrelas Michelin. Trata-se de algo básico e expectável em qualquer Estado funcional – que o nosso parece ser cada vez menos. Como escrevia uma leitora em carta ao diretor do Público, talvez o nosso Portugal esteja a tornar-se um país “demasiado desmazelado”.

 

O que esperar do admirável mundo novo do metaverso

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O que pensa quando ouve a palavra Metaverso? ‘Futuro’ ou ‘Inovação’ são possibilidades, mas a verdade é que o Metaverso está já bem presente – mais do que pensa.

Para falar das oportunidades deste espaço digital, Tharso Vieira, Head of Practical Innovation da Capgemini marcou presença na 5ª edição do Building the Future, o evento português de transformação digital organizado pela iMatch e pela Microsoft.

Os videojogos são a escolha óbvia, mas podemos ir mais além

Como é jogar no Metaverso? “Estamos dentro do jogo, a conversar com alguém em tempo real, no mesmo mundo e interface”, comenta o Head of Practical Innovation. O gaming é a área óbvia para o metaverso, e uma das mais ricas: “hoje em dia há mais dinheiro no setor do gaming do que a indústria do cinema e música juntos”

O desafio é sair das áreas mais óbvias e partir para o retalho, educação, saúde, onde os óculos de realidade virtual ou realidade aumentada podem mudar a vida das pessoas.

Compraria um sofá sem se sentar nele? 

Hoje qualquer pessoa pode fazer compras online. Precisa de um teclado novo? Encomenda pela internet; Quer oferecer uma varinha mágica? O computador resolve. Mas já considerou comprar um sofá pela internet, sem poder sentar-se nele e avaliar todas as suas componentes, ou fica com dúvidas se o fizer?

Com o Metaverso, no futuro vai poder “usar óculos de realidade virtual, ou realidade aumentada, vai conseguir aproximar-se do móvel, medir, ver as texturas. Isso vai melhorar a sua experiência”, acrescenta Tharso Vieira.

Isto é uma oportunidade de investimento e parcerias: se quiser construir uma casa, pode entrar no Metaverso e ter acesso a parcerias entre empresas de construção e de venda de móveis, “e assim consegue imaginar a testar toda a sua mobília dentro do apartamento, sem que ele exista ainda”, diz.

A Moda como nunca a viu

A Tommy Hilfiger procurou a Capgemini há um ano para criar um evento no Metaverso para lançar uma coleção de roupa. Fez-se uma planta do edifício virtual e “a partir da segunda reunião passamos a fazer todas as reuniões no metaverso. Era como se todos os dias a equipa estivesse a visitar um prédio em construção. Ver o prédio a ser construído, a crescer, ao vivo, é uma experiência verdadeiramente enriquecedora”, conta Vieira.

Mas não é tudo um mar de rosas: a coleção só pode ser lançada com camisolas e casacos, porque os avatares não tinham pernas ainda. “Hoje os avatares ainda parecem muito cartoons, mas vemos que estão a desenvolver-se de uma forma muito rápida”, comenta.

Hoje já existem pernas, e já se parecem mais com pessoas, e será uma questão de tempo até termos avatares “hiper-realistas”, e quando isso acontecer, será possível experimentar em sua casa todas as roupas de uma marca, adaptadas ao seu corpo ou avatar. O orador afirma que “está perto de acontecer”

Vamos mais além

E ir ao supermercado no Metaverso? Teria o seu carrinho, empurrado por si, visitava os corredores, e ia para a fila para pagar. Parece apelativo? Provavelmente não. “Essa ideia não faz muito sentido na minha cabeça, à partida, mas é um use case que precisa de ser testado”

Teste é a palavra-chave no que toca o Metaverso. Há realidades que estão ainda distantes, e que à partida podem não fazer sentido, mas se nada for testado, não haverá inovação. “Também achava que ninguém quereria ver vídeos na internet quando o Youtube foi comprado pela Google. A conexão era má, quem é que ia perder tempo a tentar criar vídeos para subir no Youtube? Quase tenho vergonha de dizer isso, mas foi uma aprendizagem”.

Então, devo entrar no Metaverso?

Essa pergunta é feita com frequência a Tharso Vieira. Como tal, este apresenta alguns motivos para não o fazer:

– “Porque todos falam disso – Se é essa a sua razão, mais vale não entrar”

– “Para vender mais – O metaverso vai ser uma ferramenta incrível, no futuro. Se o seu objetivo é vender mais no próximo trimestre, pense noutras alternativas”

– “Para posicionar a minha empresa como inovadora – eu acho legítimo as empresas usarem o Metaverso para fazer PR. Acontece que se a sua organização não é inovadora, fazer uma ação de metaverso não vai mudar essa perceção do cliente. Se a sua empresa é inovadora e tem esse ADN, não estaria a fazer essa pergunta, já estaria lá”, conclui.

 

Por Denise Calado

Saiba o que é “A Grande Reflexão”

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A Great Resignation passou a Great Reflection, o movimento em que os trabalhadores europeus encontram-se numa encruzilhada e aspiram mudar rapidamente de carreira, com o intuito de procurar mais sentido e realização na sua função.

Para perceber o fenómeno, uma análise realizada pela Michael Page, junto de 6286 candidatos a nível europeu, mostra que apenas 15% estavam convencidos que tinham encontrado o emprego certo, sem ter um desejo de mudança.

O estudo revelou ainda que atualmente os percursos profissionais são dinâmicos, a mudança é mais comum, e a construção de uma carreira inclui vários empregos.

A Grande Reflexão: ficar ou mudar? 

No estudo é analisada a realização dos profissionais europeus e os fatores que impulsionam a mudança de carreira.

Quase metade (47%) dos inquiridos afirmou que mudou para um setor diferente desde o início da sua carreira. No entanto, esse movimento não é a única forma de ser bem-sucedido, com 45% dos inquiridos a indicarem que foram promovidos dentro da mesma empresa.

Quando questionados sobre quanto tempo ficariam na mesma posição antes de considerarem uma mudança, mais de um terço (35%) indicou entre três a cinco anos, sendo três anos a resposta mais frequente. Por outro lado, 40% afirmaram que depende da dinâmica da empresa, sugerindo que uma mentalidade flexível é uma competência essencial ao definir percursos profissionais.

Relativamente ao número de empregos que fazem uma carreira, 15% dos inquiridos está convicto de que encontrou o emprego ideal e não pretende mudar. No entanto, esse pensamento é diferente para as pessoas que consideram que vão ter dois (18%), três (18%) ou quatro (7%) empregos diferentes na sua carreira, com 11% a acreditar que necessitam de cinco ou mais empregos.

A aspiração de mudar rapidamente de emprego é apontada por muitos candidatos. Aproximadamente 62% dos candidatos ou já mudaram de carreira (38%) ou estão no processo de mudança (24%). Apenas 10% afirmaram que nunca pensaram em mudar o seu percurso profissional. Destes candidatos, 46% acreditam que o seu emprego atual é o ideal, enquanto 22% é da opinião que mudar de carreira parece ser complicado ou arriscado. Por fim, cerca de 12% dos profissionais já pensaram em mudar de carreira, mas consideram que não vão fazê-lo.

Mesmo com a dinâmica do mercado de trabalho atual, é raro mudar de carreira impulsivamente. Cerca de 41% dos candidatos afirma ter demorado vários meses ou anos a tomar uma decisão, por oposição a 32% que foram encorajados por uma situação concreta, como perder o emprego (23%), sofrer uma crise relacionada com o COVID (14%) ou ser impactados pela cultura ou estrutura da empresa (13%).

O que leva à mudança

Os candidatos apontam ainda como os principais fatores de motivação para a mudança, a predisposição para aprender coisas novas (56%), enquanto 46% veem potencial para estarem abertos a mais oportunidades e melhores percursos profissionais.

No entanto, o crescimento profissional está longe de ser a única prioridade do candidato atual. Muitas pessoas procuram um sentimento de realização na sua vida profissional. Quase 39% pretende trabalhar numa empresa com um forte propósito, enquanto 32% procuram uma carreira que esteja alinhada com os seus valores pessoais. Os interesses e responsabilidades pessoais também são importantes, 41% dos candidatos desejam alcançar um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional na sua nova carreira.

A necessidade de upskilling e competências técnicas e interpessoais adequadas para poder mudar de carreira e serem bem-sucedidos, são fatores também indicados pelos candidatos. Na atual economia do conhecimento, 71% dos inquiridos colocaram o desenvolvimento da formação e profissional entre os benefícios mais desejados, à frente das regalias mais tradicionais, como os sistemas privados de saúde e a utilização de um veículo da empresa.

Cerca de 37% dos profissionais indicou necessitar de formação extra para facilitar a sua mudança, em oposição a 36% que não necessitam. Neste contexto, os candidatos são também atraídos por chefias que incentivem o crescimento profissional e uma cultura que apoie os colaboradores.

A realização pessoal no trabalho depende também da empresa e do seu compromisso com a Responsabilidade Social. Três quartos dos trabalhadores europeus inquiridos afirmaram que queriam trabalhar para uma empresa comprometida com a responsabilidade social corporativa (CSR), e atividades que desenvolve, desde a promoção dos direitos humanos até à criação de oportunidades para trabalho voluntário na comunidade local.

Por último, a procura de flexibilidade e de um melhor equilíbrio entre a vida profissional e pessoal acelerado pela pandemia e o trabalho a partir de casa é declarado por 59% dos colaboradores que gostariam de trabalhar remotamente a tempo parcial ou a tempo inteiro.

 

Falamos muitas vezes sobre chegar a um momento de encruzilhada nas nossas vidas, um momento de reflexão antes de tomar uma decisão que pode ter profundas consequências. Depois de uma pandemia global, da ascensão do teletrabalho e de outras mudanças na forma como trabalhamos, muitos colaboradores sentem que talvez estejam no momento de procurar outra alternativa e mudar de projeto. Os dias em que uma carreira bem-sucedida era maioritariamente definida pela sua estabilidade, iniciado numa posição entry-level numa empresa familiar e trabalhar para subir de posição, terminaram. Estes dados comprovam a atual turbulência no mercado de trabalho, que se traduz por um lado, pela resignação relativamente às funções desempenhadas e às empresas em que se está e, por outro, por uma grande vontade de renúncia e conhecimento de novas realidades, caso a existente por variadíssimas razões já não faca sentido

Maria João Quelhas, Senior Manager da Michael Page Sales & Marketing