Marcelo Teixeira

Glossário do trabalho do futuro: do quiet quitting ao mouse jiggling, as palavras que vão marcar a sua carreira

11 Maio, 2026 by Marcelo Teixeira

Bare Minimum Monday

Tendência que incentiva os trabalhadores a começar a semana com um ritmo mais leve, focado nas tarefas essenciais. O objetivo é reduzir o stress associado às segundas-feiras e evitar o burnout, promovendo uma gestão de energia ao longo da semana.

Career Cushioning

Estratégia de prevenção profissional em que trabalhadores, mesmo estando empregados, começam a preparar discretamente alternativas de carreira. Pode incluir networking, atualização de competências ou procura de oportunidades, como forma de proteção face a possíveis despedimentos ou mudanças no mercado.

Coffee Badging

Expressão que descreve o comportamento de trabalhadores que vão ao escritório apenas para marcar presença, beber um café ou socializar, regressando depois a casa para trabalhar remotamente. O fenómeno tornou-se comum em empresas com políticas híbridas rígidas.

Direito a desligar

Princípio que garante aos trabalhadores o direito de não responder a e-mails ou mensagens profissionais fora do horário de trabalho. A medida procura proteger a saúde mental e evitar a cultura de disponibilidade permanente.

Mouse Jiggling

A atividade de fazer o rato do computador mover-se em intervalos regulares, usando um dispositivo ou software, para fazer o empregador pensar que se está a trabalhar.

Micropausas

Prática de fazer intervalos muito curtos durante o dia de trabalho, em vez de um longo intervalo para o almoço. É uma tendência já entrosada nos países nórdicos e entre trabalhadores mais jovens.

Polyworking

Modelo de trabalho em que um profissional tem várias atividades ou empregos simultaneamente, pode incluir trabalho freelance, projetos paralelos ou diferentes funções remotas.

Quiet Firing

Prática informal em que uma empresa cria condições que levam o trabalhador a sair voluntariamente, como falta de oportunidades de progressão, exclusão de projetos ou ausência de feedback. Em vez de despedir diretamente, a organização acaba por incentivar a saída do colaborador.

Quiet Quitting

Também os trabalhadores podem passar a cumprir apenas as responsabilidades estritamente definidas no contrato, de forma a serem despedidos, evitando horas extra ou envolvimento adicional. O fenómeno surgiu como resposta ao desgaste profissional e à procura de maior equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.

Resenteeism

Combinação das palavras resentment (ressentimento) e presenteeism (presenteísmo). Refere-se a trabalhadores que permanecem na empresa, mas com frustração ou desmotivação, muitas vezes depois de terem sido ignorados para promoções ou aumentos salariais.

Workation

Combinação das palavras work e vacation. Refere-se à possibilidade de trabalhar remotamente a partir de um destino de férias durante um período limitado, conciliando trabalho e lazer.

Este artigo foi publicado na edição nº 33 da revista Líder, cujo tema é ‘Condição Humana’. Subscreva a Revista Líder aqui.

Utilização de IA generativa no trabalho duplica em dois anos, mas formação continua aquém

11 Maio, 2026 by Marcelo Teixeira

Também as empresas estão a acelerar a adoção desta tecnologia. Se há dois anos apenas 27% das organizações promovia ativamente o uso de IA generativa, atualmente esse número sobe para 52%, refletindo uma integração cada vez mais transversal em diferentes áreas de negócio.

Apesar do crescimento acelerado, o estudo alerta para um desfasamento entre a adoção tecnológica e a preparação das equipas, o que poderá limitar o impacto efetivo da IA nas organizações.

«Já não estamos numa fase de experimentação. A inteligência artificial entrou no dia a dia das empresas e está a tornar-se uma ferramenta estrutural de trabalho. A questão agora não é se deve ser usada, mas como garantir que está a ser bem utilizada», afirma Sandrine Veríssimo, Regional Director da Hays Portugal.

Produtividade lidera benefícios da IA

Empresas e profissionais identificam a produtividade e a eficiência como os principais ganhos associados à inteligência artificial generativa. O impacto positivo nestas áreas é apontado por 67% das empresas e 64% dos profissionais inquiridos.

A IA surge, assim, não apenas como um instrumento de aceleração de tarefas, mas também como uma ferramenta capaz de aumentar a escala, a consistência e a capacidade de execução das equipas.

A criatividade e a geração de ideias aparecem igualmente entre os benefícios mais valorizados, referidos por 52% das empresas e 48% dos profissionais. Já o apoio à análise de dados é destacado por 49% das organizações e 39% dos trabalhadores.

«O principal impacto que estamos a ver não é apenas fazer mais rápido, é fazer melhor. A IA está a aumentar a capacidade das equipas, sobretudo em tarefas analíticas e de suporte à decisão», reforça Sandrine Veríssimo.

Ainda assim, o estudo aponta para uma ligeira quebra na perceção da qualidade do trabalho, sugerindo que a rápida adoção da tecnologia nem sempre está a ser acompanhada por uma utilização madura e eficaz.

Formação insuficiente preocupa empresas e profissionais

Um dos principais desafios identificados pelo Guia Hays 2026 prende-se com a falta de formação especializada em IA.

Embora 90% dos profissionais demonstre interesse em desenvolver competências nesta área e 84% das empresas reconheça essa necessidade, apenas 27% dos trabalhadores afirma ter recebido formação específica.

O cenário evidencia um mercado em transição, no qual a responsabilidade pela aprendizagem começa a deslocar-se para os próprios profissionais. Atualmente, 19% dos inquiridos refere ter adquirido competências em inteligência artificial de forma autodidata, sinalizando uma crescente proatividade, mas também a ausência de estratégias estruturadas de qualificação em muitas organizações.

IA redefine funções e aumenta procura por talento qualificado

O impacto da inteligência artificial no mercado de trabalho continua a ser gradual. Segundo os dados do estudo, 57% das empresas afirma que a IA não teve impacto no número de colaboradores, enquanto 24% identifica mesmo um aumento de oportunidades associado à implementação destas tecnologias.

A principal transformação está relacionada com a redefinição de funções e competências. A IA e a automação já surgem como a segunda competência técnica mais procurada pelas empresas, estando presentes em 29% das ofertas de emprego.

O fenómeno ganha especial relevância em Portugal, num contexto de crescente pressão sobre o talento qualificado. O Guia Hays 2026 revela que 87% das empresas pretende recrutar ao longo deste ano — um máximo histórico — ao mesmo tempo que a disponibilidade dos profissionais para mudar de emprego está em níveis mais baixos, agravando o desequilíbrio entre procura e oferta.

Neste contexto, a inteligência artificial assume-se não apenas como uma ferramenta de eficiência, mas também como uma resposta à escassez estrutural de competências, obrigando as empresas a investir de forma mais estratégica na requalificação e no desenvolvimento das equipas.

Regulamentação europeia marca próxima fase da IA

A evolução da inteligência artificial traz também novos desafios relacionados com ética e regulação. A entrada em vigor da legislação europeia sobre IA, prevista para agosto de 2026, deverá representar um ponto de viragem em matérias como transparência, supervisão e controlo dos sistemas automatizados.

As organizações serão, assim, chamadas a garantir uma utilização mais responsável e regulada destas tecnologias, num momento em que a IA se consolida como uma componente estrutural do mundo do trabalho.

A corrida digital ganha-se na preparação

11 Maio, 2026 by Marcelo Teixeira

É nessa preparação que a tecnologia, a ética e a inovação se cruzam, como três dimensões da mesma realidade. Neste contexto, a Inteligência Artificial tornou-se um bom teste à maturidade das organizações. A sua adoção promete ganhos de eficiência, escala e produtividade, mas também levanta questões concretas: que soluções fazem realmente sentido para a organização? Que impacto se pretende gerar? Que decisões podem, ou não, ser apoiadas por IA? Que riscos existem ao nível do erro, do enviesamento ou da opacidade? E até que ponto estão as equipas preparadas para usar estas ferramentas de forma responsável?

No caso da IA, a relação entre as três dimensões torna-se especialmente visível. Sem uma estratégia tecnológica clara, a adoção pode ser desorganizada e pouco eficaz. Sem inovação, a IA pode até ser introduzida na organização, mas o seu potencial de mudança relevante fica por concretizar. Sem ética, abre-se espaço a práticas pouco transparentes, à dependência acrítica das respostas geradas e à erosão da confiança interna e externa. O desafio, por isso, não está apenas em introduzir tecnologia, mas em integrá-la com sentido.

Mas a adoção de tecnologia só produz valor real quando encontra competências que a sustentem.

Com a IA a integrar-se cada vez mais nas rotinas de trabalho, ganham especial relevância competências como comunicação, colaboração, adaptabilidade, pensamento crítico, capacidade de decisão e liderança. Sem elas, a transformação pode até avançar depressa, mas dificilmente se consolida.

Neste contexto, a formação tem um papel relevante que vai além da atualização técnica, abrangendo também o desenvolvimento de competências essenciais para interpretar riscos, enquadrar a mudança, promover inovação de forma sustentada e reforçar uma cultura de responsabilidade. Para inovar de forma consequente, não basta alterar processos ou adotar novas soluções; é preciso garantir que essa mudança melhora a forma como a organização trabalha, decide e evolui.

É isso que distingue as organizações que conseguem chegar mais longe nesta corrida. A capacidade de acelerar é importante, mas o futuro decide-se também na preparação: nas escolhas que se fazem, nas condições criadas para promover inovação e na garantia de que o progresso não acontece à custa do bom senso nem da ética.

Este artigo foi publicado na edição nº 33 da revista Líder, cujo tema é ‘Condição Humana’. Subscreva a Revista Líder aqui.

Portugal entrou ontem em défice ecológico: gastámos os recursos naturais de 2026 em apenas 127 dias

8 Maio, 2026 by Marcelo Teixeira

Se toda a humanidade consumisse como Portugal, precisaríamos de 2,87 planetas para sustentar o nosso estilo de vida, muito acima da média global de 1,7 planetas. Os dados são da Global Footprint Network, entidade que anualmente calcula e assinala global e localmente o Dia da Sobrecarga da Terra. Este ano a data chega a Portugal dois dias mais tarde do que em 2025, um sinal ténue de melhoria, mas que não esconde a dimensão do desafio.

Os hábitos de consumo tecnológico são um dos espelhos mais nítidos deste padrão. Com base em dados de 2025, do Instituto Fraunhofer e da refurbed, estima-se que nas gavetas e armários das casas portuguesas estejam guardados cerca de 16 milhões de smartphones sem utilização, mais de 600 milhões de dispositivos em toda a Europa.

O problema não começa no lixo. Começa na fábrica

A tentação é focar o debate na reciclagem, mas, o referido estudo, mostra que entre 70 e 90% da pegada de carbono de um smartphone é gerada durante a sua produção, muito antes de o aparelho ser ligado pela primeira vez. Os próprios dados da Apple confirmam: no iPhone 16 Pro, cerca de 80% das emissões estão associadas ao fabrico e menos de 1% ao fim de vida.

Os dados mais recentes da Agência Portuguesa do Ambiente indicam que, em 2024, Portugal recolheu cerca de 65 mil toneladas de resíduos de equipamentos elétricos e eletrónicos (REEE), um recorde nacional. Mas, este valor fica muito aquém das cerca de 160 mil toneladas, que a associação Zero estima que sejam produzidas anualmente no país.

«Continuamos a tentar esvaziar uma banheira a transbordar com um balde, sem nunca fechar a torneira. O problema não é apenas o lixo que produzimos, é tudo o que consumimos para chegar até lá.» afirma Kilian Kaminski, cofundador da refurbed e vice-presidente da European Refurbishment Association.

16 milhões de razões para mudar de lógica

Os smartphones parados nas gavetas portuguesas representam mais do que desperdício: são a prova de que já temos os recursos. Precisamos é de os reutilizar.

Estender a vida útil de um dispositivo é uma das formas mais diretas de reduzir a pegada do setor tecnológico. Segundo as Nações Unidas, sem mudança de rumo, a produção global de resíduos eletrónicos deverá atingir 74 milhões de toneladas de globais em 2030, um número bastante superior aos 62 milhões registados em 2022.

«Cada aparelho que volta a circular é um passo para adiar o próximo Dia da Sobrecarga da Terra. Não é preciso deixar de viver. Basta consumir menos e com mais consciência.» conclui Kilian Kaminski.

Futuro da liderança vai marcar presença no Rock in Rio Lisboa’26 com a Nova SBE Executive Education

8 Maio, 2026 by Marcelo Teixeira

Mais do que uma ativação de marca dentro do festival, a House of Leaders surge como um espaço de diálogo e inspiração pensado para aproximar líderes, empresas e diferentes setores da sociedade, promovendo conversas mais informais, autênticas e relevantes sobre os desafios da liderança contemporânea.

A ideia passa por fugir aos formatos tradicionais dos eventos corporativos e criar um ambiente onde seja possível discutir temas como inovação, impacto, tomada de decisão e transformação organizacional de forma mais espontânea e próxima.

O lançamento oficial da iniciativa aconteceu esta quarta-feira, 7 de maio, no campus da Nova SBE, em Carcavelos, através de uma sessão pública dedicada ao papel das empresas, instituições e marcas enquanto agentes de mudança.

O arranque da plataforma ficou marcado pela gravação ao vivo do primeiro episódio da série de conversas House of Leaders, com a participação de Roberta Medina, vice-presidente executiva do Rock in Rio Lisboa, e Pedro Brito, CEO da Nova SBE Executive Education.

Sob o tema ‘Big Ideas, Big Hits’, a conversa centrou-se nas ideias, decisões e momentos inesperados que acabam por definir percursos de liderança e projetos de grande escala, lançando também o mote para os vários encontros que irão decorrer ao longo do Rock in Rio Lisboa’26.

O projeto conta já com parceiros como Bankinter, BBVA, Crédito Agrícola, Doutor Finanças, Grupo Brisa, ITAÚ BBA EUROPE, KPMG, Lusíadas Saúde, Mastercard, Sport TV, Volvo Car Portugal, Wellow Network, ZEISS e Zome.

Além da componente de networking e debate, a iniciativa terá também um impacto direto na educação. Através das parcerias estabelecidas, serão atribuídas bolsas de mérito a alunos da Nova SBE, reforçando o compromisso da escola com o acesso a ensino de excelência e com o desenvolvimento de novas lideranças.

«Pensar e inspirar lideranças em parceria com a Nova SBE vai ao encontro do nosso propósito de construção de um mundo melhor para todos», afirma Roberta Medina.

Já Pedro Brito sublinha que «investir nas lideranças do futuro deixou de ser uma opção estratégica e passou a ser essencial», defendendo que o atual contexto económico, social e tecnológico exige líderes mais preparados para lidar com ambientes complexos, incertos e em constante transformação.

Estamos a entrar numa bolha de liderança sem accountability — e Portugal não é exceção

8 Maio, 2026 by Marcelo Teixeira

O mais recente trabalho da McKinsey & Company sobre o impacto da inteligência artificial na Europa expõe exatamente esse desfasamento. As organizações aumentam o investimento em IA de forma consistente — mais de 70% já o fizeram nos últimos ciclos — mas menos de um terço consegue demonstrar impacto financeiro claro. O movimento existe, o valor ainda não acompanha.

Investir não chega, pois o valor ainda não aparece

A narrativa dominante sugere progresso automático: mais tecnologia deveria significar mais eficiência, mais produtividade, mais crescimento. Mas os dados mostram outra realidade. Mesmo quando as empresas aceleram a adoção de IA e ferramentas digitais, o impacto financeiro permanece difuso.

A mesma análise da McKinsey & Company revela um padrão repetido: a maioria das organizações já iniciou múltiplas iniciativas de IA, mas poucas conseguem ligar essas iniciativas a resultados mensuráveis no negócio. Em muitos casos, a tecnologia avança mais depressa do que os mecanismos de gestão conseguem acompanhar.

Esta incerteza cria um fenómeno subtil dentro das organizações: a ilusão de progresso contínuo. Equipas trabalham mais, projetos multiplicam-se, dashboards enchem-se de indicadores, e a organização parece estar em permanente transformação. Mas movimento não é o mesmo que impacto. E quando tudo se transforma ao mesmo tempo, torna-se difícil perceber o que realmente muda o negócio.

A Deloitte confirma este padrão em estudos recentes sobre transformação digital: uma parte significativa dos líderes reconhece que não consegue medir com precisão o retorno dos investimentos em transformação. A ambição existe. A medição ainda não acompanha.

A bolha de liderança sem accountability

É neste contexto que surge uma nova realidade organizacional: uma bolha de liderança sem accountability. Isto é, as organizações estão mais ativas e mais estratégicas do que nunca, contudo há problema na desconexão entre decisão e consequência. A liderança define prioridades, lança iniciativas e comunica transformação, mas nem sempre fecha o ciclo com a mesma clareza quando se trata de medir impacto real.

Quando isso acontece, a liderança começa a deslocar-se de um modelo orientado a resultados para um modelo orientado a atividade. E a atividade, por mais intensa que seja, não substitui o valor.

À medida que as organizações adotam linguagem mais sofisticada — transformação digital, inteligência aumentada, organizações data-driven — agiganta-se também o risco de abstração. A estratégia ganha elegância, mas desvanece o contacto com o terreno.

Quando todas as iniciativas são descritas como estratégicas, torna-se difícil distinguir o essencial do acessório. E ao albergar tudo como prioridade, a organização dissolve a capacidade de hierarquizar impacto.

O resultado é um sistema onde a execução se intensifica, mas a verificação enfraquece.

Tecnologia vs Valor

É tentador atribuir este fenómeno à tecnologia. Mas o problema vai além da tecnologia e encontra o seu grande empecilho na forma como a liderança traduz investimento em impacto.

A inteligência artificial, por exemplo, já está amplamente presente nas organizações. Mas presença não é sinónimo de impacto. Sem mecanismos claros de accountability, a tecnologia amplifica atividade, mas não garante valor.

A liderança passa a ter um novo desafio central: não apenas decidir o que fazer, mas provar o que funcionou.

Portugal dentro do mesmo movimento

Portugal também sente isto na pele. Muitas empresas nacionais vivem com elevada ambição de transformar sistemas, forte adesão a tendências globais, mas dificuldade em consolidar métricas consistentes de impacto.

É uma questão estrutural e torna-se mais visível em mercados onde a pressão por modernização cresce mais rápido do que a maturidade dos sistemas de medição. Ou seja, a liderança entra numa nova fase. É necessário definir direção, alinhar equipas e comunicar a visão da empresa. Mesmo assim, isso continua necessário, mas já não é suficiente. A diferenciação passa a estar na capacidade de fechar o ciclo completo: decisão, execução e impacto mensurável.

É de facto indesmentível que num ambiente onde todos investem, todos inovam e transformam, a única vantagem real passa a ser a capacidade de provar valor de forma consistente. Aos líderes interessa saber o que é que isto já fez mudar, de forma mensurável, no negócio?

É nessa resposta que a bolha se sustenta ou começa a romper.