Titiana Barroso

Este projeto cria ambientes de trabalho saudáveis

6 Maio, 2021 by Titiana Barroso

As organizações deparam-se com crescentes desafios internos e externos, complexos e multidimensionais. Confrontam-se com diversas alterações comportamentais, sociais, económicas e com barreiras internas, tais como a insatisfação, burnout e turnover dos profissionais.

O contexto atual fez nascer o projeto Ecossistemas dos Ambientes de Trabalho Saudáveis (EATS) para avaliar as condições de saúde e estilos de vida dos profissionais e de que forma as organizações são ecossistemas promotores da saúde e bem-estar.

O projeto tem a mão de uma equipa de coordenação oriunda da Universidade Lusíada de Lisboa, da FM/FMH/ISAMB/Universidade de Lisboa e do Plano Nacional para a Saúde Mental/Direção-Geral da Saúde. E tem como objetivo principal estudar, construir e validar um instrumento crosscultural e use friendly de avaliação dos healthy workplace, em articulação com o Modelo de ambientes de trabalho saudáveis da OMS (WHO, 2010).

Nas próximas semanas iremos apresentar uma rubrica na qual algumas organizações, das mais de 40 que integram o projeto, partilham reflexões e práticas de ambientes de trabalho saudáveis em diferentes setores e atividades.

Healthy Workplaces

A avaliação da qualidade e dos processos é uma componente vital para a manutenção e melhoria da qualidade dos serviços e desempenho prestado pelas organizações e respetivos profissionais. Os resultados de uma organização, nomeadamente o desempenho dos profissionais são altamente influenciados pela sua Saúde e Qualidade de Vida (QV). Uma cultura organizacional que tenha uma abordagem focada na promoção de qualidade de vida dos profissionais e de espaços de trabalho saudáveis (Healthy Workplace) está associada a uma melhor satisfação com o trabalho, menos riscos psicossociais no trabalho e consequentemente melhores resultados, nomeadamente um melhor desempenho dos profissionais e satisfação por parte dos clientes.

As organizações que têm como pilar estratégico a promoção do bem-estar e saúde dos profissionais tendem a prevenir riscos, promover a saúde e resolver problemas ou ocorrências negativas. Uma abordagem de promoção de qualidade de vida e bem-estar, tem maior capacidade para atrair e reter os profissionais e melhora o comprometimento dos seus profissionais. Deste modo, estes aumentam o seu desempenho, a sua criatividade e capacidade de inovação. Por outro lado, permite reduzir fatores de risco e desestabilizadores no trabalho, tais como conflitos, queixas, turnover, absentismo, problemas de desempenho, acidentes e incapacidade. Ambos, organização e profissionais, partilham a responsabilidade de manter e melhorar o bem-estar e qualidade de vida.

A Organização Mundial de Saúde (WHO, 2010) apresenta um modelo de ambientes de trabalho saudáveis, indicando as vias de influência, processo e princípios essenciais. Começa por definir um ambiente de trabalho saudável como aquele em que os profissionais e os gestores/chefias em conjunto desenvolvem um processo de melhoria contínua da proteção e promoção da segurança, saúde e bem-estar de todos os profissionais e para a sustentabilidade do ambiente de trabalho tendo em conta o ambiente físico de trabalho, o ambiente psicossocial do trabalho, os recursos para a saúde pessoal e o envolvimento da organização na comunidade, estando sempre presente o compromisso da liderança, a participação ativa do profissional e o respeito pelos valores e a ética. Adicionalmente o processo de melhoria contínua implica um ciclo de atividades, nomeadamente mobilizar, reunir, diagnosticar, priorizar, planear, executar, avaliar, melhorar e assim sucessivamente.

Bem-estar e QV no trabalho podem resultar de atividades desenvolvidas pela entidade patronal que melhorem as condições de trabalho e que melhorem a vida dos profissionais no desenvolvimento das suas tarefas, tais como restruturar o trabalho, implementar um sistema de recompensas, melhorar o ambiente laboral, promover a participação/autonomia, melhorar os salários, permitir o desenvolvimento de carreira, promover competências de resolução de conflitos, comunicação, promover relações positivas e justas entre os profissionais e entre profissionais e chefias e promoção de saúde e bem-estar.

Todos os especialistas concordam que uma abordagem holística e multidisciplinar é fundamental para o sucesso da implementação das boas práticas. Alguns exemplos de boas práticas identificadas são: envolvimento de stakeholders e representantes dos setores relevantes, intervenção baseada na evidência científica, disseminação das boas práticas, intervenção como um processo com melhoramentos e avaliação contínuos.

A Pandemia COVID-19 teve um impacto sem precedentes ao nível mundial na saúde das populações e nos sistemas de saúde, assim como impacto ao nível social, económico, educacional e laboral. O lockdown provocou diversas alterações e consequentes desafios laborais e familiares que devem ser analisados de forma aprofundada.

As pessoas que trabalham a partir de casa ficaram expostas a riscos psicossociais específicos, como o isolamento, fronteiras confusas entre o trabalho e a família, aumento do risco de violência doméstica, entre outros. O medo de perder o emprego, cortes e reduções salariais, despedimentos e redução dos benefícios provoca insegurança laboral em muitos trabalhadores, a insegurança, a perda económica e o desemprego podem ter um grave impacto na saúde mental (International Labour Organization, 2020). Estes e outros riscos psicossociais podem surgir ou aumentar como resultado da COVID-19 e se não forem devidamente avaliados e geridos, os riscos psicossociais podem aumentar o stress, diminuir a produtividade e conduzir a problemas de saúde física e mental.

As respostas psicológicas incluem baixo humor, baixa motivação, ansiedade, burnout, depressão e suicídio e pode também ocorrer uma série de reações físicas, tais como problemas digestivos, alterações do apetite e do peso, reações dermatológicas, fadiga, doenças cardiovasculares, perturbações músculo-esqueléticas, dores de cabeça ou outras dores e dores inexplicáveis. As mudanças de comportamento ao nível do comportamento sedentário, hábitos de sono, aumento da utilização de tabaco, álcool e drogas, dependência de tecnologias, etc. Além disso, um mau ambiente de trabalho psicossocial pode ter um impacto considerável sobre a produtividade no local de trabalho, através do aumento do absentismo, diminuir compromisso laboral e redução do desempenho profissional (tanto no que diz respeito à qualidade como quantidade de trabalho). A acumulação de stress e fadiga pode reduzir a precisão de trabalhar e aumentar a possibilidade de erro humano, aumentando o risco de lesões e acidentes no trabalho.

As organizações podem promover a saúde, bem-estar e prevenir e mitigar os riscos psicossociais e os problemas de saúde mental durante a pandemia da COVID-19 através de ações nas seguintes áreas:

Ambiente e equipamento;
Carga de trabalho, espaço de trabalho e calendário de trabalho;
Violência e assédio;
Equilíbrio trabalho-vida;
Segurança do emprego;
Liderança de gestão;
Comunicação, informação e formação;
Promoção da saúde e prevenção de comportamentos negativos de coping;
Apoio social; e
Apoio psicológico (International Labour Organization, 2020).

Projeto Ecossistemas dos Ambientes de Trabalho Saudáveis (EATS)

O projeto envolve duas fases. Uma primeira fase em que são desenvolvidas entrevistas com especialistas e administradores/diretores de organizações para definir questões fundamentais a incluir no instrumento (tendo como base o modelo WHO (2010) e o modelo ecológico). Numa segunda fase através de análise aprofundada dos resultados da fase 1 será definido o instrumento final que será testado e validado no universo das organizações de diversos países Europeus.

Pretende-se produzir um manual de boas práticas e recomendações no âmbito da promoção, desenvolvimento e avaliação de Healthy Workplaces.

Equipa de coordenação

Tânia Gaspar – Universidade Lusíada de Lisboa & ISAMB/Universidade de Lisboa
Miguel Xavier – Plano Nacional para a Saúde Mental/Direção-Geral da Saúde
Manuela Faia Correia – Universidade Lusíada de Lisboa
Maria do Céu Machado – FM/Universidade de Lisboa
Margarida Gaspar de Matos -ISAMB/FMH/Universidade de Lisboa

Entidades de acompanhamento

Autoridade para as Condições do Trabalho (ACT)
Fórum Saúde para o Século XXI
Ordem dos Psicólogos Portugueses
Ordem dos Médicos – Colégio da Especialidade de Medicina do Trabalho
Ordem dos Nutricionistas
SICAD – Serviço de Intervenção nos Comportamentos Aditivos e nas Dependências
CENC – Centro de Medicina do Sono
Colaboração: WHO European Office for Prevention and Control of Noncommunicable Diseases (NCD Office)

Por Tânia Gaspar – Universidade Lusíada de Lisboa & ISAMB/Universidade de Lisboa

Sente-se a entrar em paranoia por trabalhar a partir de casa?

6 Maio, 2021 by Titiana Barroso

Ainda antes da Pandemia, sentir-se pouco apoiado ou excluído era algo recorrente a quem trabalhava a partir de casa. Hoje, com a generalização do trabalho remoto em que o isolamento se juntou a uma maior carga de trabalho e acumulação de stress, a paranoia passou a fazer parte do mundo do trabalho digital.

A paranoia significa experienciar um estado de medo em que se interpretam de forma errada situações ambíguas, vendo significados negativos e ameaças onde não existem. Noutras palavras, a paranoia faz com que a pessoa se examine a si mesma irracionalmente bem como o comportamento dos outros. A pessoa torna-se hipervigilante, à procura de desaprovação ou rejeição para as quais não existem razões concretas.

Isso pode tornar-se intenso para quem seja mais sensível e que numa situação de stress, adota uma atitude de pensamento excessivo (overthinking) e de ter dúvidas sobre si mesmo.

A distância torna ainda mais difícil gerir tudo isto quando não é possível interpretar a linguagem corporal, as expressões faciais e as nuances do feedback. Para além de se estar sozinho no escritório ou em casa, está-se preso aos seus próprios pensamentos, repetindo ideias negativas em loop.

Embora sejam evidentes as dificuldades do trabalho remoto, Melody Wilding, Coach e Autora, afirmar ser possível vencer a paranoia e atenuar os medos irracionais, deixando algumas pistas num artigo para a Harvard Business Review.

Fixar e ajustar expectativas
Para evitar suposições e interpretações erradas, defina de forma proactiva com o seu gestor e colegas, as expectativas em relação ao estilo de comunicação, tomadas de decisão e gestão de conflitos.

Tornar as expectativas explícitas é uma das formas de enfrentar a paranoia, através da formalização de uma lista com diretrizes de trabalho em equipa, numa colaboração positiva (exemplos: responder a mensagens em 24 horas, escuta ativa, ter a mente aberta, etc.).

Não tente agradar a todos
A paranoia pode levar a uma atitude constante de querer agradar aos outros. Participar em todas as reuniões, mesmo que não seja necessário ou estar excessivamente envolvido em diversas iniciativas para manter a ilusão de controlo e omnipresença de que nada lhe escapa, pode levar a um estado de burnout.

O primeiro passo para reverter essa tendência é ser rigoroso acerca da sua agenda e gestão de tempo, como evitar as reuniões que não exigem a sua participação, delegando-a a outro colega. Mesmo que lhe possa parecer desconfortável, este é o caminho certo para melhorar a tolerância à ambiguidade e mudar a relação com o medo.

Retirar o lado pessoal das ações dos outros
Para quem tem maior sensibilidade e profundidade emocional, tem também elevados níveis de empatia, o que pode ter um lado positivo mas também ser um peso. Se por um lado, tem facilidade em sentir as necessidades dos outros, pode também interpretar o comportamento do outro de uma perspetiva mais pessoal – o que pode ser um simples comentário, pode julgar como um insulto.

Ao sentir-se dominado pela paranoia, canalize essa anergia para um lado positivo. Coloque-se no lugar da outra pessoa e tente perceber o que a pode ter levado a essa reação – deve-se procurar dar sempre uma interpretação generosa ao comportamento do outro e não o seu lado mais negativo.

Isolar as ansiedades
A maioria das pessoas sente dificuldade em “desligar-se” depois de um dia de trabalho. É por isso essencial desconectar-se mentalmente das preocupações no final do dia, usando para isso uma das estratégias que a coach aconselha – a mochila. Coloque todas as situações de stress numa mochila imaginária e deixe-a no canto do seu escritório durante a noite, ou então escreva a suas preocupações num papel que depois rasga e deita fora.

Estar vigilante e atento ao que acontece no trabalho pode ser uma vantagem competitiva, mas se for levado longe demais, pode evoluir para a paranoia e paralisar, contudo, saiba que pode gerir essa situação e preparar a sua mente para os desafios do futuro do trabalho.

Acaba de entrar no mercado uma plataforma para acelerar a mudança

5 Maio, 2021 by Titiana Barroso

A Darefy – Leadership & Changes Builders trata-se de uma plataforma de transformação das lideranças e culturas empresariais, com o objetivo de apoiar a aceleração da mudança nas organizações.

Num mundo cada vez mais complexo, interconectado e incerto, onde os modelos de trabalho tradicionais estão a mudar de modo acelerado pela matriz sociocultural das novas gerações, a transformação digital e a pós-pandemia, a Darefy proporciona um diagnóstico dos desafios organizacionais e de como os sistemas humanos podem superá-los.

“Este projeto responde aos desafios destes tempos em que o mundo empresarial vai passar por mudanças disruptivas: como trabalhar, como colaborar ou como liderar serão o foco desta mudança”, sublinha Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy. E acrescenta que “culturas, modelos de liderança, estruturas organizacionais e processos de atração e gestão de talento terão de evoluir para corresponder às novas exigências do mundo em que viveremos, num futuro que está cada vez mais presente”.

A empresa propõe-se construir projetos à medida, com base nas seguintes soluções:

Culture & Organization Transformation – Apoia uma análise e transformação de culturas organizacionais, de acordo com os seus valores, visão e estratégia; e redesenha processos organizacionais, a fim de maximizar a inteligência coletiva e os níveis de engagement e compromisso;
Talent Management & Analytics – Apoia o design de um mapa de talentos interno, a fim de obter uma análise prospetiva, relevante para o futuro; tal permitirá desenhar estratégias de captação, desenvolvimento, mobilidade interna e retenção de talento;
Employer Branding Strategy & Design – Desenvolve uma proposta de valor (EVP) traduzindo-a em estratégias (processos, comunicação) para atrair e obter o compromisso dos talentos mais adequados;
Leadership Finder – Pesquisa e seleciona os melhores líderes, a nível global, alinhados com cultura e estratégia da organização, que possam garantir o desenvolvimento de grandes equipas;
Executive & Leadership Development – Desenha modelos de liderança e soluções integradas (mentoring, coaching e training) para o desenvolvimento dos líderes das organizações, partindo da sua autoconsciência e autogestão, para a realização do seu potencial.

As metodologias Darefy consolidam os mais recentes conhecimentos de Desenvolvimento Organizacional e de Gestão, das Ciências Sociais e Comportamentais (Neurociências, Psicologia Social e Antropologia) e da Tecnologia. São utilizadas abordagens pragmáticas, como systems analysis e design thinking para resolver problemas organizacionais.

Ainda é possível ter dúvidas?

5 Maio, 2021 by Titiana Barroso

A ideia de que somos bombardeados constantemente com o problema das alterações climáticas, parece-me real. Não quero com isto dizer que o problema não exista e que não possamos fazer algo; apenas que com menos alarmismo e mais racionalidade, talvez se consigam melhores resultados.

A ideia de que o aquecimento global do Planeta era inevitável devido à ação do Homem, popularizou-se há cerca de 30 anos. Durante algum tempo, o debate centrou-se na existência, ou não, de aquecimento global. Esse aspeto parece ter ficado ultrapassado com medições de temperatura cada vez mais precisas. Porém, argumentou-se, ainda assim, que o facto de hoje medirmos as temperaturas da atmosfera – não apenas nas cidades e principais estações, mas um pouco por todo o lado, incluindo desertos e climas mais quentes – lança dúvidas quanto a resultados baseados em médias.

De qualquer modo, parece que o aquecimento é um facto. Houve, entretanto, alguns senão. Por vezes a temperatura desce (como aconteceu há semanas) de forma inusitada. Isso levou a comunidade que se interessa por estes factos a mudar a designação “aquecimento global” para “alterações climáticas”. Daí até se referir algo tão incongruente como o “combate às alterações climáticas”, como se o clima não fosse em si mesmo um sistema caótico em permanente mudança, foi um pequeno passo. Os que ficaram a resmungar contra este credo foram chamados negacionistas, algo manifestamente exagerado, uma vez que a palavra fora usada para quem negava os crimes nazis.

Mas, entre os que se batiam por uma terra imune às alterações climáticas formou-se uma ala radical, uma seita, como que uma Igreja. Qualquer dúvida sobre o assunto merece uma “fatwa”, o que não contribui para uma discussão em moldes racionais e o mais científica possível; pelo contrário, impede-a. Pelo meio,

(…)

Pode ler a opinião completa na edição de primavera da revista Líder.

Por Henrique Monteiro, Jornalista e antigo Diretor do Expresso

Modelo de líder

5 Maio, 2021 by Titiana Barroso

Sempre que ouço falar de liderança nos dias que correm, revejo nas entrelinhas a perfeição. “Um líder é” e “Um líder não é”, correm as imagens do LinkedIn. E temos os modelos de líder, templates perfeitos que deveríamos aplicar a qualquer liderança e seriam 100% bem-sucedidos… Mas não, não seriam.

Na vida e no trabalho, procuramos a perfeição. O que é, o que não é, e gostamos pouco de incertezas e indeterminações.

Ser líder, só porque não se lideram coisas e sim pessoas, é todos os dias ser e ter incertezas e só assim se é responsável e humano.

Todos os dias procuramos muito (atrevo-me a dizer que procuramos tudo) o que os outros nos podem oferecer, são as chamadas “oportunidades”. Destas ofertas ou oportunidades, em que temos a nossa parte de trabalho, há muitas pessoas que pensam e sentem que não têm a sua parte de trabalho, sendo uma oportunidade, a outra pessoa tem a completa responsabilidade. E é assim que os líderes são, a total causa e a total responsabilidade de tudo. Muitas vezes perfeitos bodes expiatórios para o muito que acontece nas empresas ou organizações.

Somos todos humanos

Somos sim. E acho que por o ser, a liderança se mistura com as emoções e fervilham em nós impressões do que é ou poderia ter sido se a situação ou contexto fosse outro.

Um dos pressupostos da Programação Neurolinguística (na qual muitos líderes são treinados) diz-nos que “as coisas são como são”, e a sabedoria popular diz-nos que “o que não tem remédio, remediado está” e eu digo que há que conhecer bem os problemas para apontar soluções. Na busca de soluções, muitas vezes colocamos “pensos rápidos” que fazem as lideranças e equipas mais frágeis. A eterna busca do modelo de líder é o constante problema, sempre patente, sempre presente.

Andamos sempre à procura da perfeição do líder segundo os nossos padrões, mas como nos diz Saramago “É preciso sair da ilha para ver a ilha”, e aplica-se sobretudo a nós mesmos e à forma como nos vemos e vemos o outro.

Somos modelos de pessoas?

Quem das pessoas que me lê é um modelo de pessoa? Quem reúne todas as características da perfeição na liderança (somos todos líderes de alguém e quando não somos de outra pessoa ou pessoas, somos de nós mesmos)? Tem sido um bom líder?

Não somos modelos de nada. Podemos inspirar porque numa parte da nossa vida fomos excecionalmente bons e inspiramos outras pessoas, mas não somos modelos de nada. Porque procuramos para nossos líderes modelos de tudo? E esses líderes existem?

E porque dizemos que ninguém é perfeito, que somos humanos, e procuramos sempre a perfeição?

E se me diz que não procura a perfeição eu pergunto: não quer um líder bem-sucedido (com todas as variáveis do sucesso), um líder feliz, um líder humano, capaz e responsável? E que, se cometer um atentado a uma destas características saiba pedir desculpa e ter tempo para conversar consigo sobre o que aconteceu? A isso chamo modelo de líder e eventualmente todos somos até deixarmos de ser.

Não peça do seu líder mais do que você pode ser e pode dar. Só porque a perfeição é, e sempre será uma utopia. Agora que sabe, largue utopias e viva de reais lideranças. E obrigada por ser bom líder!

Por Anabela dos Reis Moreira, Managing Partner UpTogether Consulting

Gilda Caeiro: «Traçámos um plano ambicioso que fez da PRIO a maior produtora de biocombustíveis em Portugal»

5 Maio, 2021 by Titiana Barroso

A PRIO nasceu em 2007 como uma empresa de energias para a mobilidade do futuro, futuro esse que sabia que teria de ser sustentável.

A estratégia de Sustentabilidade tem três eixos: mobilidade verde, promoção do bem-estar dos colaboradores e responsabilidade social corporativa. Explica Gilda Caeiro, a Diretora Jurídica e de Recursos Humanos da PRIO desde 2015. Licenciada em Direito e advogada de profissão, Gilda juntou-se à PRIO em 2011, ao Departamento Jurídico.

Reunimos algumas marcas que se destacam no panorama da Sustentabilidade para nos desvendarem quais as suas metas para um futuro mais verde. Gilda Caeiro aceitou o desafio.

«A PRIO nasceu em 2007 como uma empresa de energias para a mobilidade do futuro, futuro esse que sabíamos que teria de ser sustentável. A nossa estratégia de sustentabilidade tem três eixos: mobilidade verde, promoção do bem-estar dos colaboradores e responsabilidade social corporativa.

Na mobilidade a PRIO apostou desde início em “mudar por dentro”. Assim, traçámos um plano ambicioso que fez da PRIO a maior produtora de biocombustíveis em Portugal e a terceira maior produtora europeia de biodiesel a partir de matérias-primas residuais. Ou seja, no nosso processo produtivo só usamos resíduos, cujo tratamento teria um elevado custo, e transformamo-los em combustível verde, com muito menos emissões de CO₂ do que os combustíveis fósseis. A PRIO é também pioneira em Portugal no desenvolvimento da mobilidade elétrica e poderá também investir na aplicação do hidrogénio à mobilidade.

A nível interno, a PRIO adotou uma abordagem holística, promovendo o bem-estar interno dos seus mais de 700 colaboradores, oferecendo workshops focados na saúde, mas também apostando na formação através da Escola PRIO e promovendo a educação para a Sustentabilidade.

Na responsabilidade social externa, focamo-nos em contribuir para gerar um impacto positivo nas nossas comunidades, muitas vezes em parceria com o terceiro sector. A título de exemplo todos os anos lançamos uma campanha de incentivo à poupança e recentemente uma campanha de responsabilidade social para apoiar duas associações que se dedicam a combater a pobreza habitacional e a apoiar grupos excluídos e vulneráveis.»

Pode ler todas as intervenções na edição de primavera da revista Líder.

Por TitiAna Amorim Barroso